行业及竞争分析

中国政法大学商学院孙忠群2010年版1战略分析——行业结构与竞争分析中国政法大学商学院孙忠群[e-mail]战略分析（营销审核）营销审核四个基本步骤：1、宏观环境扫描2、行业竞争环境分析3、内部环境分析4、SWOT分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版2营销审核是制定营销战略计划的一个关键步骤。中国政法大学商学院孙忠群2010年版3行业结构与竞争分析主要内容1、行业的主要的经济特征是什么？2、行业有哪些的主要竞争力量（五力）？3、行业中的主要竞争对手是谁？4、竞争厂商可能采取怎样的战略行动？中国政法大学商学院孙忠群2010年版4一、行业的主要的经济特征（一）基本因素：——市场角逐范围——市场规模——市场增长率及行业所处的周期阶段——竞争厂商的数量及其相对规模——购买者数量及其相对规模——垂直整合度——进入/退出障碍——技术革新——产品特色——规模经济性——生产能力利用率——行业的利润水平中国政法大学商学院孙忠群2010年版5硫酸行业最主要经济特征概览●竞争角逐范围：主要是区域性竞争，厂商很少将其产品销往半径250英里以外的地区。●市场规模：年度总销量为400万吨；年度销售收入4~5亿美元。●市场增长率及行业所处的阶段：年增长2~3%。●竞争厂商的数量及其相对规模：大约有30家公司，110个生产基地。市场份额最低的为3%，最高为21%。●购买者的数量及其相对规模：大约有2000家买主，多为工业化学品公司。●垂直整合度。混合性整合。10家最大公司中有5家后向整合到采矿，并且进行前向整合——总公司下的内部购买50%产品。其他公司均单一经营硫酸。●进入/退出的障碍。主要有两种：1)新建一个最小经济规模的工厂所需资本1000万美元；2)能否在工厂250英里半径范围之内拥有一个规模相当的客户群。中国政法大学商学院孙忠群2010年版6●技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最近每年推出1~2种专业化学品，而行业的增长几乎全部来自于这些新产品。●产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上没有什么差别（至少购买者很难找出不同厂商产品的差别。●规模经济：一般。各公司的生产成本基本是一样的，但是如果以多节卡车装运方式和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。●学习效应：该行业中这不是一个影响因素。●生产能力的利用率：最高生产率是额定生产能力的90~100%。生产能力的利用率一旦低于90%，单位生产成本就会急剧上升。●行业利润水平：平均利润率或平均利润率以下。中国政法大学商学院孙忠群2010年版7（二）以适当的方式描述行业经济特征1、市场总量变化分析市场总量年份3%以下10%以上5%左右中国政法大学商学院孙忠群2010年版82、市场结构变化分析市场份额市场份额市场份额市场1：市场2：市场3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版9产品结构变化分析市场份额市场份额市场份额产品线1：产品线2：产品线3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版10消费者群（用户群）结构变化分析市场份额市场份额市场份额消费群1：消费群2：消费群3：200720082009中国政法大学商学院孙忠群2010年版113、描述行业集中程度累计市场份额行业前10名行业前4名时间中国政法大学商学院孙忠群2010年版124、描述行业价值链行业价值链利润率战略控制点零部件整机生产231整机销售售后服务%%%？？？？？？▲√▲√中国政法大学商学院孙忠群2010年版135、购买动机因素变化分析相对重要性时间■★▲●●●●★★★■■■▲▲▲品质功能品牌造型中国政法大学商学院孙忠群2010年版146、价格走势分析20062007200820092010价格平均下降3%平均下降5%平均下降10%平均下降7%中国政法大学商学院孙忠群2010年版15（三）行业的关键成功因素是什么关键成功因素（KSF）是指企业要取得竞争优势和财务绩效所必须集中精力搞好的一些因素。☆OEM（贴牌生产）的KSF：（1）低成本制造能力；（2）柔性制造能力；（3）低成本的工厂区位案例：格兰仕的成本优势中国政法大学商学院孙忠群2010年版16特定行业关键成功因素中国政法大学孙忠群2009版16行业关键成功因素经济型酒店•成本控制——更低的硬件成本和人力成本•区位优势——区位意味着低成本和高客流•配套能力——辅助业务外包•品牌与网络——最大限度地提高入住率瓶装水•广泛的销售渠道——货架的数量毕竟有限，产品需要在这有限的空间内进行激烈的竞争•外形设计——瓶子的外形是消费者选购瓶装水的重要参考因素•低成本设施——规模经济性•高销售量——这是判定差异化营销是否值得的重要指标商学院•与毕业生的密切关系——促进现有学生的录用；开发资金来源•有吸引力的教学计划——提供最流行的研究课程•印象深刻的学习经历——多样化生活的满足感，高端交流机会•有名望的导师——提高教学技能，吸引优秀考生中国政法大学商学院孙忠群2010年版17如何确定行业的关键成功因素？比较法1行业买家在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?比较法3本行业中最优秀企业与一般企业之间的主要差异是什么？比较法2行业中的厂商之间要取得竞争优势必须有什么样的资源或能力?“问题回答法”（汤普森等，2006）中国政法大学商学院孙忠群2010年版18系统分析法分析人员应该使用两种以上的方法进行分析和确认PEST分析行业结构分析（五力模型分析）行业专家分析竞争分析行业领导者分析Adaptedfrom“IdentifyingandUsingCriticalSuccessFactors”,byJoel.K.LeideckerandAlbertV.Bruno,1984,p.26中国政法大学商学院孙忠群2010年版19确定关键成功因素的步骤1、确定潜在的关键成功因素。2、绘制判别矩阵。3、采用集体讨论的形式打分。4、对矩阵进行横向加总。中国政法大学商学院孙忠群2010年版20关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务工艺成本质量资金公共关系人力资源研发销售品牌物流售后服务工艺产品成本产品质量资金公共关系人力资源中国政法大学商学院孙忠群2010年版21关键成功因素分析——判断矩阵研发销售品牌物流售后服务产能成本质量资金公共关系人力资源横向得分研发1212012121215销售0102121222215品牌1212222122219物流010111010106售后服务2112122122218产能1001010222110成本0102021121212质量1011101121211资金000200001104公共关系100100112118人力资源000201002117中国政法大学商学院孙忠群2010年版22如何评估关键成功因素竞争对手A得分期望值竞争对手B得分期望值权重0.50.30.2关键成功因素低成本制造能力柔性制造能力低成本工厂区位合计9564.51.51.27.25552.51.51.05.0中国政法大学商学院孙忠群2010年版23（四）如何评价行业的吸引力行业吸引力因素权数评估值期望值市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务与资源匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计0.150.300.050.100.150.100.050.101.0582647450.752.400.100.600.600.700.200.505.85中国政法大学商学院孙忠群2010年版24动态描述图像－－－E＋＋＋★●★●●★★●★●★●●★●★目前未来-市场规模-增长率-竞争强度-资本及其他特殊资源需求-与企业现有业务匹配性-行业获利能力-社会、政治、法规等因素-风险和不确定因素中国政法大学商学院孙忠群2010年版25行业吸引力的动态分析行业吸引力A.吸引力B.权重A×B=总分目前未来目前未来目前未来市场规模增长率竞争强度资本需求和其他特殊资源需求与企业现有业务的战略匹配行业获利能力社会、政治、法规和环境因素风险和不确定因素总计58264745473546660.150.300.050.100.150.100.050.101.00.150.250.100.100.100.150.050.101.00.602.400.100.600.600.700.200.505.850.91.750.300.500.400.900.300.605.50中国政法大学商学院孙忠群2010年版26二、行业的主要竞争力量分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版27早期的产业经济学主要关心的是行业内现有企业间的竞争。主要包括：-现有厂商数量；-相对规模；-同质性程度等。后来，一些学者注意到潜在竞争者进入的威胁。1980年，教授迈克尔·波特提出一个更加全面的方法——“五力模型”。（一）传统的市场结构分析中国政法大学商学院孙忠群2010年版28(二)Porter的五力模型美国哈佛大学商学院迈克尔•波特“行业分析的五种力量模型”：潜在进入者替代品供应商用户行业现有企业间的竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版291、新进入者的威胁规模经济产品差异资本要求资源供应转换成本政府管制预计报复……中国政法大学商学院孙忠群2010年版302、替代品的威胁替代品的赢利能力替代品厂商的经营政策用户的转换成本用户使用替代品的欲望替代品与现有产品的性价比中国政法大学商学院孙忠群2010年版313、供应商讨价还价的能力供应商的集中程度供应品的可替代性供应商向前一体化的可能性供应品对本行业的重要性本行业企业向后一体化的可能性本行业的集中程度中国政法大学商学院孙忠群2010年版324、顾客讨价还价的能力用户的集中程度用户的盈利能力用户向后一体化的能力本行业向前一体化的可能用户掌握的信息用户购买产品的标准化程度用户的转换成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版33-过去的投入-专业化资产难以变现-过去缔结的合同-政府和社会约束-情感障碍5、行业内现有企业的竞争竞争者多少及力量对比市场增长率总体利润水平固定费用和存储费用行业内企业采取的的竞争策略退出障碍中国政法大学商学院孙忠群2010年版34实例：为制药行业作“五力分析”1、进入障碍●所需资本高。●面临不断的审查。●采取差异化战略方可进入。2、购买者讨价还价的能力●是医生而不是病人做出购买何种药品的决定。●表现出很高的品牌忠诚度。●专利保护激励并保护创新。3、供应商讨价还价的能力●制药原材料易买。●替代品比较少。●许多有前景的生物技术公司已经或将被医药公司兼并。4、市场成长率●产品创新创造新的需求。●新生儿增加推动市场成长。●人类寿命延长。5、退出障碍●高比例的不可回收成本。●有可能被较大的企业兼并。中国政法大学商学院孙忠群2010年版35（三）五力模型下企业的战略逻辑中国政法大学商学院孙忠群2010年版361、降低同业间的竞争程度在可能的情况下，应尽量维持同行业厂商之间和平共处的局面。战略对策：——促使同业的经营范围多元化——并购竞争对手——降低退出障碍——非价格竞争中国政法大学商学院孙忠群2010年版372、提高进入障碍现有的经营者应设法提高其进入障碍，减少新进入者介入的可能性。战略对策——掌握关键资源——建立品牌声誉——尽量满足细分市场需求——创造规模经济——定价博弈——提高预期报复的可能性中国政法大学商学院孙忠群2010年版383、提高对顾客讨价还价能力交易是买卖双方讨价还价的结果，企业与顾客的讨价还价能力强了才能够“质次价高”。战略对策：选择议价能力低的顾客群降低顾客对价格的敏感性提高顾客的转移成本中国政法大学商学院孙忠群2010年版394、提高对供应商讨价还价能力许多企业在本行业占有很好的独占位置，挣钱很多，但是由于对原材料供应商讨价还价的能力弱，因而所赚的超额利润又转移给了上游供应商。战略对策：——分