行业和竞争分析(ppt68)

1行业和竞争分析2战略制定中形势分析的角色行业和竞争分析的方法行业主要经济特性行业竞争力行业变革驱动因素竞争者的竞争地位竞争者的竞争行动关键成功要素结论:行业总体吸引力进行行业和竞争分析本章概要定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。“Quote”总的情境：环境不确定性4什么是形势分析?考虑两点：公司的外部或宏观环境行业和竞争环境公司的内部或微观环境竞争能力,能力,资源的优势和劣势,以及竞争性5图4.1:公司宏观环境的构成宏观环境总体经济状况公司供应商替代品购买者新进入者竞争厂商直接的行业和竞争环境6图4.2:战略思维和分析会导致好的战略选择1.行业的主要经济特性2.竞争的性质和竞争力量的强度3.行业变革的驱动因素4.竞争者的竞争地位5.竞争者的竞争行动6.关键成功因素7.总结行业吸引力评估行业和竞争状况1.公司现行战略的评估2.资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁3.公司相对于竞争对手的成本4.公司竞争地位的强度5.需要解决的战略问题评估公司的形势识别可供公司选择的战略有哪些？选择最优战略7表4－1社会环境的重要变量经济技术政治－法律社会文化GDP趋势政府开发研究费用反垄断法规生活方式变化利率工业研究开发总费用环境保护法职业预期货币供给技术努力要点税法消费者积极性通货膨胀率专利保护特殊激励成家率失业率新产品外贸法规人口增长率工资/价格控制从实验室向市场转移对外国公司的态度人口年龄分布贬值/升值技术的最新发展雇佣与晋升法案人口地区迁移能源供给与费用自动化带来的效率提高政府稳定平均寿命可支配收入出生率中国需要加些什么？8行业与竞争分析中的重要考虑事项行业主要经济特性竞争力及其强度行业变革的驱动因素竞争者分析关键成功因素结论:行业吸引力9问题1:什么是行业主要经济特性?市场规模与增长率市场角逐的范围竞争者的数量及相对规模前向整合与后向整合的普遍程度进入和退出壁垒技术变革的性质与速度产品和消费者特性规模经济和经验曲线效应生产能力利用及资源要求行业的盈利性10经验曲线效应当公司的单位成本随着累积产量增加而下降时就存在经验曲线效应。这是由于：累积的生产经营诀窍对技术的不断掌握经验曲线效应越大,公司最大的累积产量的成本优势就越大11图3-3:不同经验曲线的成本优势$1$190%80%70%81%64%49%72.9%51.2%34.3%成本递减10%成本递减20%成本递减30%100万单位200万单位400万单位800万单位单位成本12表3.2:关键经济特性的战略重要性举例经济特性市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒对购买者来说，产品价位高产品是标准化的技术变革迅速资本需求纵向一体化规模经济产品革新迅速战略重要性小市场不会吸引新的厂商;大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业已建立地位的公司快速增长会引起新的进入;增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破追寻低价的购买者增加购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为进入和退出的壁垒增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加13了解社会发展趋势经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。宜家。技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超市经营。政治－法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版、进口、官方盗版音像制品。人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水，低廉服装。14关于国际社会考虑些什么？企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不同的经济、技术、政治－法律以及社会文化变量。为了考虑各个国家社会环境的差异，要增加变量：经济栏——货币可兑换性、气候与区域联盟；技术栏——可获自然资源、交通网络和通讯基础设施；政治－法律栏——政府构成、政府制度、对国外投资者的法规等；伊藤洋华堂。社会文化栏——语言、社会制度、生活习惯、对外国人态度。裘皮服装。如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。15识别外部战略因素管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。因为：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。优先事项矩阵16高优先序中优先序高优先序中优先序低优先序低优先序高优先序中优先序对公司可能的影响高中低优先事项矩阵低优先序高中低发生可能性17问题2:竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?识别竞争力的主要来源这些竞争力的强度关键的分析工具五种竞争力模型目标18图3-4:五种竞争力模型替代产品(其他行业的厂商)关键投入的供应商购买者潜在的新进入者竞争厂商之间的竞争19分析五种竞争力:如何做？评估每一种竞争力的强度(强?适中?弱？)竞争者之间的竞争替代品带来的竞争压力潜在的进入者带来的竞争威胁供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力购买方或买卖双方合作的讨价还价能力解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的—造成每一种竞争力强弱的因素是什么？总体竞争状况(五种竞争力的综合影响)是残酷的,激烈的,强大的,正常的/适中的,还是弱的？20卖方竞争厂商之间的竞争经常是五种竞争力中最强大的力量决定竞争强度最大的因素是：为获得更强的市场地位和更大的销售规模，竞争者采用各种各样的竞争手段的积极性和攻击性价格竞争激烈吗?积极改进质量吗?是否为了表现更好的绩效特性而竞争?是否为了提供更好的顾客服务而竞争?广告或销售促进多吗?是否积极建立更强的经销商网络?是否积极进行产品革新?是否积极采用其他竞争手段?家电行业；百货行业：上海百联；通讯21现有公司之间的竞争竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与下列因素有关：竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。生产能力；规模化以降低成本。造纸。退出壁垒高低；能否转行，啤酒业。竞争者的多样性；奇招，不可模仿性，根据特定顾客赠送礼品。22什么使竞争者强大?积极获得竞争地位，经常发起行动以获得销售和市场份额一个或几个厂商发起行动，以竞争对手的损失来增强自己的地位；雀巢内蒙古基地大量厂商在规模和能力上势均力敌缓慢的市场增长率行业状况促使一些厂商采取进攻性行动以增强销售量和市场份额；联想打印机顾客转向竞争品牌的成本低一个成功的战略行动带来大的报酬退出比继续留在行业中的成本高厂商有各种各样的战略、优先权、资源以及政策背景23竞争市场的原则竞争厂商之间的竞争行动总是动态的，不断变化的的因为行业成员总是发起进攻性或防御性行动因为重视竞争手段综合运用的不断变化24潜在进入带来的竞争力威胁的严重性取决于进入壁垒现有厂商对进入的反应当存在以下情形时，存在壁垒新进入者面临着障碍相对于现有厂商而言，经济因素使潜在进入者处于劣势25进入壁垒规模经济；IBM,成本优势。产品特色；宝洁，促销和广告优势。资金要求；公路建设，大型工程。转换成本；微软软件。分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费用。政府政策；政府垄断性政策，烟酒。26竞争市场的原则进入威胁增强当:进入壁垒低有较多潜在进入者现有厂商不愿或不能阻止新进入者新进入者预期可获得可观的利润27来自替代品的竞争力替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。当顾客被其他行业的产品吸引时替代品很重要概念一般眼镜与隐形眼镜糖与人造甜味剂报纸，电视，互联网E-mail与隔夜递送举例28如何识别替代品竞争力的强度？替代品的销售规模迅速增长替代品厂商计划增加生产能力替代品厂商的利润增加此前电动剃须刀29竞争市场的原则替代品的竞争威胁增强当它们:已经存在于市场定价富有吸引力被认为有相当或更好的特性顾客的转移成本低30供应商或供应商-卖方合作带来的竞争压力供应商-卖方合作关系带来的竞争压力是强还是弱取决于供应商在争取有利于自己的供应条件方面是否能获得足够的谈判能力卖方与其供应商的合作伙伴关系的程度及竞争重要性31供应商带来的竞争力供应商是强的竞争力当:供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售；石油供应商。煤气公司。产品或服务非常独特，或建立起转换成本；王选报纸排版系统。替代品不容易获得；水电气。你喜欢的唯一的东西。铁通供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争；英特尔——个人计算机。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和服务，对供应商一点也不重要。不同城市摩托车与汽车对加油站。32竞争压力:卖方与供应商的合作卖方竞争厂商与选择的供应商形成长期的战略合作关系，以促进准时递送，降低库存与物流成本使下一代产品更快的面市增强供应商提供的部件的质量降低供应商的成本，这样有助于供应商提供的产品的成本降低供应链关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争优势33市场竞争的原则供应商能从下列条款中获得越多的权力，它们就越强:索要的价格所提供产品的质量和特性递送的可靠性34购买者的讨价还价能力购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。下列因素：购买者收购出售者大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。要购买的产品占购买者成本很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品；国美直接向电器厂商订货。购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感；超市进货。所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水泥，照明用电线。35买方和买卖双方合作关系所带来的竞争压力买卖双合作关系带来的竞争压力是强还是弱取决于供应商在争取有利于自己的销售条件方面是否能获得足够的谈判能力买卖双方合作伙伴关系的程度及竞争重要性36合作伙伴关系在BtoB关系中是一个越来越重要的竞争元素合作可以带来双赢，由于准时递送订单处理电子付款销售现场状况的在线分享在买卖双方合作关系管理做得最好的厂商能获得可能的竞争优势竞争压力:买卖双方的合作37竞争市场的原则购买者能从下列条款中获得越多的谈判力，它们就越强:价格质量服务其他的销售条款或条件38五种竞争力的战略意义从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，当:竞争者强大进入壁垒低，外部厂商可以进入替代品带来的竞争强供应商和顾客有足够的讨价还价能力39从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的，当:竞争者适中进入壁垒高，外部厂商不可能进入不存在有力的替代品供应商和顾客的讨价还价能力弱五种竞争力的战略意义40面对五种竞争力目的是为了制定这样的战略：摆脱五种竞争力的影响帮助制定