企业管理委员会

1企业管理委员会一、企业管理委员会构成人员。二、企业管理委员会设置形式。三、企业管理委员会工作形式。四、企业管理委员会工作流程。五、企业管理委员会工作内容，要素，标准范本。2一、企业管理委员会组成人员1、常任委员：总经理及副总经理。2、非常任人员：A：根据会议内容需要，可调企业内相关参与（可以是企业内任何层级人员）B：根据需要，可请企业外的专业性对，如营销类，财经类等。二、企业管理委员会设置形式企业管理委员会为非常设工作机构，无固定的工作地点，工作时间，地点及相关人员由总经理办公室负责。三、企业管理委员会工作形式工作以会议形式展开，研讨，解决企业经营问题。1、固定会议：每周一次企业管理委员会例会，总结一周来的经营情况。每周例会可为周五下午下班后，或周六上午。2、临时会议：时间不受局限，主要是处理企业经营的实发事件和政策变动，战略窗口机会分析，外部重大危机，企业重要人事变动等。四、企业管理委员会，工作流程。企业管理委员会组建企业管理委员会工作制度编定企业管理委员会工作范围设定企业管理委员会解决及决策工作问题决策结果整理，下发决策结果执行（需填写每个环节的要素及仔细项目）五、企业管理委员会负责的工作内容，要素及标准范例。1、CI设计，管理。2、经营战略决策，管理。33、组织设计及结构调整。4、重大事件决策。一、重大事件决策处理1、重大事件处理程序A、成立事件管理小组，并视情况设置重大事件控制中心。B、深入事件现场，掌握第一手情况。C、了解企业内部及外部的情绪和舆论的反映，要尽可能多的全面掌握有关信息。D、分析信息，确定对策。2、重大事件处理原则，要素。A、快速反应的原则。B、真诚，坦率的原则。3、重大事件决策标准范本二、组织结构设计及结构调整（一）组织结构设计要素及范例。1、定义：组织结构定义的三个关键要素A、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。B、如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是组织结构来确定的。C、组织结构包括了一套系统，以保证跨部门的有效沟通，合作与整合。42、组织结构的信息处理观点。企业组织的设计必须能够鼓励纵横两方向的信息流，这些信息流是实现组织整体任务所必需的。A、纵向信息联系组织设计应有助于部门和雇员之间的沟通，这时实现组织的整体任务是必须的。纵向联系用来直辖市公司上层与下层的活动。（1）层级的处理第一个纵向的策略是层级，或者称为命令链，如果一个问题出现而雇员无法解决，可以向上层级提交。问题得到解决后，其答案再传回下一层级。（2）第二个联系策略是运用规则和计划。对于经常反复的问题或决策，可以建立规则程序，使雇员知道在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。规则提供了一个标准的信息资源，使得雇员能够协调工作计划也可以给雇员提供稳定的信息。（3）增加层级职位当许多问题出现时，仅仅运用计划和层级处理，管理者将难以应付，在成长或变化的组织中，可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法，在某些情况下，安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下，可能会在权力直线上增加一些职位。这一些职位将减小管理跨度，鼓励进一步的沟通与控制。（4）纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量是一个战略。纵5向信息系统包括分送给管理者的定期报告，局面信息和以计算机为基础的沟通。B、横向信息联系横向沟通包括消除部门间障碍，为员工合作提供机会，以便工同努力，实现组织目标。横向联系指组织部门间横向沟通和协作的程度。当不确定性增大时，就要求进行更多的横向合作。这些不确定性包括：当外界环境变化时，技术是非例行性的并相互依存，组织目标更强调创新和灵活性。（1）信息系统现代企业实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能的信息系统。计算机信息系统可以使便布组织的管理者和一线工人就总是机会，活动纵向信息系统增加层级职位规则和计划联系机制的信息容量低低纵向协调和控制要求的程度层级处理6和决策等进行例行住处交流。（2）直接联系一种在某种意义上更高级别的横向联系，便是由于问题的出现而产生的管理者或员工之间的直接联系，鼓励直接联系的一条重要途径是产生一种特殊联络员的角色。联络员位于一个部门之内，但他负责和其他部门进行沟通实现协调。（3）任务组直接联系和联络人通常只联系两个部门。当这种联系扩展到多个部门时，就需要一种更为复杂性的手段：任务级。任务级是由于一个总是而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会。每个成员代表了一个利益并将组内的会议信息传回部门。（4）专职整合员。单纯为了协调而设立一个专门的职位或部门，是一种强有力的横向联系的手段。与前面提到的联络员不同，专职整合员不需要向参与合作的某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。总裁采购部工程部财务部财务会计师预算分析员管理会计师电气设计师绘图员产品设计师采购员采购员采购员市场计划员广告专家市场研究员市场部项目经理新产品A项目经理新产品B项目经理新产品C7（5）团队项目团队正日趋成为一种最强的横向联系机制。团队是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时间内需要部门间的协调活动时，往往通过设立跨职能的团队来解决。当组织进行大的项目，主在的革新或开一条新的生产线，可能会使用一种特殊的项目团队。标准范例：RodneyHunt.公司用以进行横向协调的团队（附图）总裁工程副总裁水控设备首席工程师纺织设备首席工程师生产副总裁市场副总裁铸造厂总监设备商店总监不锈钢总监运输与集散地总监顾客服务、采购、生产经理广告经理纺织设备出口经理纺织设备国内销售经理水控产品团队纺织产品团队纺织设备国内销售经理8横向联系与协调机制的层次（二）组织结构选择、调整组织结构的整体设计包含了如下三个部门：必要的工作活动。报告关系，以及部门组合。1、工作活动部门的设立是为了完成某些任务，而这些任务被认为是对公司有重大战略意义的。2、报告关系，通常也称为命令链，在组织图中用竖线来表示。3、部门组合方法A、职能组合将一些人组合起来，这些人执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能。（职能或附图）B、事业部式组合专职整合员任务组直接联系联系机制的信息容量低低横向协调要求的程度信息系统高团队9是将人们围绕公司的产品组合起来，（事业部附图）C、区域组合指将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务（附图）C、多元组合意味着一个组织同进拥有两种结构组成方式，这种结构模式通常也称矩阵或混合模式。（附图）（三）职能式，事业部或和区域式的设计及整合。职能组合和事业部组合是最常见的两种组合结构设计方法。1、职能式组织式特征概括关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势：A、鼓励部门内规模经济B、促进深层次技能提高C、促进组织实现职能目标10D、在小到中型规模下最优E、一种或少数几种产品时最优劣势A、在外界环境交化反映较慢B、可能引起高层决策堆积，层级超负荷C、导致部门间缺少横向协调D、导致缺乏创新E、对组织目标的认识有限2、事业部或组织牲概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益，适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势A、适应不稳定环境下的高度变化B、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意C、跨职能的高度协调11D、使各分部适应不同的产品，地区和顾客E、在产品较多的大公司中效果最好F、决策分权劣势A、失去了职能部门内部的规模经济B、导致产品线之间缺乏协调C、失去了深度竞争和技术专门化D、产品线间的整全与标准化变得困难3、事业部与职能或结构的转换随着环境的变化，技术的变化，及企业内部的变化职能或可以转化为事业部式职能式结构事业部或结构总裁研发生产财务市场总裁12（四）混合或结构实际上，好多结构并不是以单纯的职能式，事业部或区域式的形式真正存在。综合两种特征的一种典型的结构称作混合结构。混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势A、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率B、公司和事业部目标更好的一致性效果C、获得产品线内和产品线之间的协调劣势事业部1事业部2事业部313A、存在过多管理费用的可能性B、导致事业部和公司部门间的冲突（五）矩阵或结构1、矩阵或结构的条件A、条件一，产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。B、条件二，环境对两种或更多的重要产品存在要求。C、条件三，组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面者是要有大量的协调与信息处理。2、矩阵或组织特征概括关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心——产品创新和技术专门化内部系统定作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的整合14优势A、获得适应环境双重要求所必需的协作B、产品间实现人力资源的弹性共享C、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革D、为职能和生产技能改进提供了机会E、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势A、导致中工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑B、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训C、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决D、除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系E、来自于环境的双重压力以维持权力平衡（六）结构无效的特征及解决方法当组织结构不适合组织需要时，便会出现一个或多个下述的组织无效特征。1、决策迟缓或质量不高。由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重，向低层的委托可能不足。另一种导致低质量的决策的原因是信息可能没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。解决方法：加强横向，纵向信息沟通，可依照信息处理观点解决。2、组织不能创造性对正在变化的环境作出反映。缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调。市场部15门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致。组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。解决方法：加强横向信息传递及沟通，可设联络员专职协调机构。3、明显过多的冲突解决方法：组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突，各行其是，或者在压力下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构是失败的，此时应加强部门间横向沟通机制，整体了解其在整体目标中的职能。CI系统管理一、CI计划的导入CI的导入计划，其原则上的程序则大致相同，可划分为“调整”“企划”“实施”3大步骤（一）CI计算阶段应注意下列各项1、进入实施成果阶段前的期间不可太仓促。2、设计开发作业的时间不可太仓促。3、重视逻辑性而循序推进CI作业。4、变更公司名称，品牌时，必须输法律手续，制定充足的作业时间。5、发现CI计划不合理时，应尽快重新制定。（二）CI计划书范例CI实施计划作业表NO、项目作业内容1CI计划的开始和确认○1有关导入CI计划的实行正式得到公司内部的承认。○2公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业。16○3和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约。2CI委员会等的设置○1设置CI委员会。○2选定委员会负责人和事务局负责人。3体制检查○1以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题。○2如有必要，应通知相关单位来参与讨