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第三章经营决策与管理学习重点：决策的概念决策类型决策原则决策过程决策影响因素决策技术章节安排：第一节决策概述第二节决策理论与原则第三节决策过程与影响因素第四节决策技术第一节决策概述一、决策的概念决策者为达到预期的目标，对若干备选行动方案进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。特点：–（1）决策针对明确的目标–（2）决策面临多个可行方案–（3）决策是对方案的分析、判断–（4）决策是一个过程–（5）决策体现了决策者的主观能力二、决策类型1.从决策需解决的问题性质看：初始决策：组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。2.从决策问题的重要程度看：经营决策：企业为适应外部环境的变化而进行的决策，它调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题。（全局性、长期性、战略性）管理决策：对企业的人、财、物等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，（局部性、中期性、战术性）业务决策：在一定的企业机制基础上，处理日常业务的决策，（琐细性、短期性、日常性）经营决策管理决策业务决策高层管理者中层管理者基层管理者管理者与决策类型3.从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循程序性决策：能够运用例行方法解决的重复性简单决策非程序性决策：不可重复发生、无既定程序可循的决策4.★从决策所面临的风险程度来看确定型决策风险型决策不确定型决策确定型决策：在确定条件下进行决策，即决策者确知环境条件，且每一种备选方案只有一种确定的执行结果。风险型决策/随机决策：决策者不能预先确定环境条件可能发生的状态，但可能状态的数目与概率可以做出客观估计，在每种不同的状态下，每个备选方案会有不同的结果，所以不管哪个方案都有风险不确定型决策：是在不确定条件下进行的决策，即决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态，或者虽然清楚有哪几种状态但无法估计各状态发生的概率，决策者对每个备选方案的执行后果也难以估计5.从决策方式看科学决策：决策者按照科学程序，依据科学的理论和科学的方法进行决策。特点：P205经验决策/直觉决策：依靠过去的经验和对未来的直觉进行的决策。局限性：P204使用直觉决策的八种情况（1）存在高度不确定性（2）极少有先例存在（3）变化难以科学地预测（4）“事实”有限（5）事实不足以明确指明前进道路（6）分析性数据用途不大（7）备选择的每个方案都良好（8）时间有限，压力大6.从决策主体看个体决策群体/集体决策集体决策与个人决策的比较集体决策个人决策果断性差佳责任明确差佳决策成本高低决策质量较好一般稳定性佳差可实施性佳一般开放性佳差★改善集体决策的常用方法：1）头脑风暴法2）名义群体法3）德尔菲法4）电子会议头脑风暴法(Brainstorming)√10-15人，20分钟-1小时；√限制问题范围，明确具体要求；√对建议不作评价；√发散思维，即席发言；√独立思考，尽量不讨论；√对已有建议可以补充和完善；√提出尽可能多的方案。名义群体法(Nominalgrouptechnique)√成员列席但在讨论之前独立思考；√将备选方案和意见写下来；√提交并说明方案；√开始讨论，作出评价；√小组成员投票决定最终方案。德尔菲法(Delphitechnique)√选10-20个专家；√确定问题，设计问卷；√匿名、独立完成问卷，不允许见面；√将专家意见收集并综合；√让专家再次分析并发表意见；√重复几轮，直至意见基本一致。电子会议（Electronicmeeting）√通过计算机将问题呈现给参与者√将方案打在电脑屏幕上√个人评论和票数统计显示在会议屏幕上√匿名、真实、快速7.从决策者所处的层次来看高层决策中层决策基层决策8.从偏重质量还是速度来看时间敏感性决策：对时间要求很严格，执行效果主要取决于速度知识敏感性决策：对时间要求不是很严格，执行效果主要取决于质量而非速度第二节决策理论与决策原则规范决策理论行为决策理论规范模型有限理性模型成功模型社会模型完全理性完全非理性一、决策理论1、规范决策理论又称古典模型、经济模型或生态模型。建立在“经济人”假说之上，假定决策者具备完全的理论知识，追求效用最大化，通过冷静客观的思考做出最优决策。基本观点：（1）从手段-目标链的观点出发，决策可以趋于完全合理。手段-目标链，就是除非从全面的角度对问题进行阐述，否则已经被识别的目的只是为完成某一更基本目的的可行方案，也就是说，当人们发现完成某一目的有困难时，就可以绕过问题而寻找到能满足更基本目的的可行方案，从而使决策趋于完全合理。（2）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报（3）决策者要意识到所有可能的备选方案。（4）决策者能准确计算每个方案在未来的行动结果。2.行为决策理论1）有限理性模型——西蒙模型/西蒙满意模型观点：（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，一个简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，决策者只要求有限理性。（3）决策者追求满意标准而不是最优标准。2）成功管理模型——皮特斯-渥特迈模型观点：（1）决策者流动于各个部门之间，以掌握真实的正在发生的情况（2）决策者尽可能在一段时间内只做一件事，完成有限的目标（3）决策者重视行动，经常实验，不惧怕失败（4）决策者注重速度和数量，提倡立即行动和多做事（5）企业的重大突破来自对漏洞的改革3）社会模型——弗洛伊德（Floyd）社会心理学模型观点：人的行为大部分是由本身的潜意识指导的，人们没有能力做出理性决策。（社会文化的影响）二、决策的原则可行原则：主客观条件动态原则：林德布洛姆的“渐进决策”模式：决策不能只遵守一种固定的程序，应根据组织内外环境的变化进行适时的调整和补充。反馈原则：反复修正满意原则：只能是满意原则而不是最优原则第三节决策过程与影响因素确定决策标准给标准分配权重拟订方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果识别问题一、决策制定过程八步骤举例公司轿车发动机炸裂，考虑到修车和租车都不经济，公司老总要求你买一辆新车。1.问题识别：现实与期望的差异标准重要性价格车内舒适性耐用性维修频率性能操纵性10855312.确定决策标准：评价什么因素与决策有关3.给每个标准分配权重：重要性排序方案标准价格车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性FordTaurusLHondaAccordLXHyundaiSonataGLSMazda626LXNissanAltimaToyotaCamryDLXVolkswagenPassatVolvo24068677758101077775477757747857977671010774751010827109454.拟订方案5.分析方案方案标准价格舒适耐用维修性能操纵总分FordTaurusLHondaAccordLXHyundaiSonataGLSMazda626LXNissanAltimaToyotaCamryDLXVolkswagenPassatVolvo24060507070806040206464564040565656305025353550255035502035355020452121211221213012777777852172421991992182441791886.选择方案7.实施方案8.评价决策效果二、影响决策的主要因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化信息掌握程度决策者对风险的态度：优选理论方案A的预期利润为1000万，成功概率是0.2，若不成功，将损失100万，那么期望收益将是1000×0.2-100×0.8=120万；方案B的预期利润为100万，成功概率是0.9，若不成功，将既无收益也无损失，那么期望收益是90万；你会选择哪个方案？许多决策者会选择较平稳的B方案决策者在实际决策过程中，常常不按照纯技术手段算出的结果行事，越是风险高的决策越是如此。优选理论研究人们对待风险的态度，分析人们在愿意或避免承担风险情况下的各种可能性的理论。人们对待风险的态度理想的统计概率曲线个人偏好曲线冒险者曲线谨慎者曲线平稳风险第四节决策技术线性盈亏平衡分析非线性盈亏平衡分析盈亏平衡分析线性规划确定型决策技术风险型决策技术模糊综合评价技术决策树技术不确定型决策技术悲观法：小中取大原则乐观法：大中取大原则最小最大后悔值法等可能法：等概率假设系数法：折中原则一、确定型决策技术未来情况只有一种并为管理者所知1.盈亏平衡分析/量本利分析/保本分析定义：通过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并使企业获得最大利润的经营方案。1）线性盈亏平衡分析：假定企业总成本和总收益随产量的变化成比例增长，同时产品价格固定不变，即产品与成本、收益存在线性关系。假设p为单位产品价格，Q为产量，F为固定成本，v为单位产品可变成本，R为总收益，C为总成本，则a.保本产量：PQ=F+VQ，Q=F/(p﹣v)b.保目标利润的产量：R0=pQ﹣F﹣VQQ=(F+R0)/(p﹣v)产量收入/成本F固定成本总收入总成本Q0举例1：设备更新决策假定企业的某种设备在更新前的生产费用（总成本）为：C1=F1+V1Q，更新后的生产费用（总成本）为：C2=F2+V2Q，其中F2＞F1，V2＜V1，问企业是否需要进行设备更新？产量收入/成本F1C1C2Q0解答：设单位产品的售价为P，则设备更新前后的盈亏平衡产量如图所示：F2R=PQQ1Q2当产品销售量大于Q2时，更新设备后的利润将超过更新前的利润，当产品销售量小于Q2时，更新设备将得不偿失。最后决策为：若销售量Q＞Q2，则更新设备若销售量Q＜Q2，则保留原有设备举例2★自制与外购决策某厂生产某种产品，每年需要螺丝18000个，如果外购，每个购置费为0.2个，若自己生产则需要固定成本费2000元，可变成本费0.1元/个，问该厂该如何决策？解答：计算盈亏平衡点产量Q=F/(p﹣v)=2000/（0.2-0.1）=20000个现该厂每年只要18000个，建议采取外购方式★举例3生产规模的最优决策某公司准备开设一条新产品线，有三种备选方案：方案1：从国外引进，固定成本800万元，产品每件可变成本为10元；方案2：采用一般的国产自动化装置，固定成本500万元，产品每件可变成本为12元；方案3：采用自动化程度较低的国产设备，固定成本300元，产品每件可变成本为15元。问该公司应如何决策？解答：列出各方案的总成本函数：C1=F1+V1Q=800+10QC2=F2+V2Q=500+12QC3=F3+V3Q=300+15Q绘制总成本结构分析图产量（万）收入/成本F2C2=500+12QC1=800+10QF1F3300500800C3=300+15QABC200/3100150决策结论：若目标产量小于200/3万件，方案3成本最低；若目标产量在200/3—150万件之间，方案2成本最低；若目标产量大于150万件，方案1成本最低。2）非线性盈亏平衡分析假定总收益和总成本与产量之间存在二次关系：R=a1Q+a2Q2C=b0+b1Q+b2Q2则盈亏平衡点产量Q满足以下一元二次方程：R-C=(a2-b2)Q2+(a1-b1)Q-b0=0令d(R-C)/dQ=2(a2-b2)Q+(a1-b1)=0，得到最大盈利产量或企业最佳规模Q0，据此可以算出最大利润R亏本亏本盈利FQQ1Q2R，CCR2.线性规划定义：在有限资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。条件：变量之间必须存在线性关系，即一个变量的变化将引起另一个变量的成比例的变化。★例题某公司生产A、B两种产品，公司月生产能力为：制造车间：1200小时，装配车间：900小时。其中A产品单位利润为100元，每生产一单位A需要花费制造时间2小时、装配时间2小时；B产品单位利润为180元