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竞争分析教学目的：通过本次课的学习，使同学们了解影响行业竞争的五种力量和战略评价的基本方法。理解竞争者分析的内容。教材分析：***重点：竞争者分析的内容。***难点：竞争者分析的内容，战略评价的基本方法。导入新课营销战略是使企业的经营活动与外部环境相适应的策略，具有全局性、根本性和长远性的特点。怎样选择合理的策略，确定切实可行的战略方案是企业开展竞争的关键。本章主要讲述的就是怎样进行竞争分析和竞争战略选择的问题。第五章营销战略5.1竞争分析1．行业竞争力量分析2．竞争者分析3．营销战略的评价方法内容提要市场营销的竞争成功与否需要企业有一个比较好的竞争战略方案，在能力方面要知己知彼，在行动分面要有可行的竞争策略。本章将介绍营销战略问题，分析包括竞争力量、竞争者、营销战略评价等竞争内容；解决竞争战略选择的问题，包括市场中四种不同角色的战略目标和可选择的策略。第一节竞争分析一、行业竞争力量分析（一）新加入者决定行业新加入者的威胁是否存在与下面几种因素有关：1.资金需求2.规模经济3.成本优势4.竞争者的反应5.产品差异6.分销渠道7.转移成本8.政府政策(二)同行业企业同行业竞争通常表现为以下五种基本形式1.规模竞争2.份额竞争3.均势竞争4.差别竞争5.多元化竞争(三)替代产品生产者替代品的威胁具体表现在以下几个方面：1.替代品的种类、数量多，替代程度高，威胁就大；2.顾客转向替代产品的代价即“转换成本”越低，则威胁越大；3.替代品具有相对价格优势，或替代品的需求价格弹性大，威胁的程度就高。(四)购买者讨价还价的能力议价能力的强弱主要决定于以下方面的因素。1.品牌选择的余地2.购买的数额3.对产品信息的掌握程度4.产品的同质性5.其他方面如购买者收入水平、对质量的关注程度，交易的结算方式等，都会对购买者的议价能力产生影响。(五)供应商讨价还价的能力供应商的议价能力受如下因素的影响。1.垄断程度2.资源稀缺性3.企业的转换成本4.其他方面二、竞争者分析（一）识别竞争者企业在制定竞争战略和策略前，就要深入地了解竞争者，明确我们应当攻击谁、回避谁。（二）竞争者分析1．营销目标营销目标是驱动竞争者行动的动力和方向，可从以下几个方面判断。⑴财务目标；⑵对风险的态度；⑶价值观念和信仰；⑷组织机构、领导及管理人员组织；⑸控制、激励制度。2．营销假设,营销假设包括两个方面：⑴对企业自身的假设;⑵关于行业中其他企业的假设.⒊现行战略分析的主要内容是：竞争对手在营销活动中如何通过竞争创造优势。⑴内部对竞争战略的认同程度；⑵对外部环境的适应能力；⑶在市场竞争中采取的竞争战略的效果及具体营销策略的业绩。4．营销能力包括两个方面：⑴开展战略活动的能力；⑵对其他企业战略行动的反应能力.（三）确定竞争对象与战略原则1．确定攻击对象和回避对象。企业要确定与谁展开最有力的竞争不外乎有3类之一：（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。（3）“好”竞争者与“坏”竞争者。“好”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资；总之，他们打破了行业平衡。公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。2．企业市场竞争的战略原则。企业的市场竞争战略会随着时间、地点、竞争者状况、自身条件和市场环境等因素的不同而变化。但某些基本战略是不会改变的，包括：创新制胜，优质制胜，廉价制胜，技术制胜，服务制胜，速度制胜，宣传制胜。三、营销战略的评价方法（一）经营组合矩阵法经营组合矩阵法是美国波士顿咨询公司提出的，主要用于企业内各战略经营单位资源配置的决策、各利润中心投资机会的评价及企业产品优化组合分析的方法。1.绘图经营组合矩阵以相对市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标.2.决策⑴明星类产品市场增长率高，潜力大，需大量投资。企业通常采用扩展策略来大力发展此类产品.⑵金牛类产品市场增长率低，相对市场占有率高的产品一般处于成熟期，少量投资可获得大量的现金流量.企业应采用稳定增长策略延长产品市场寿命。⑶幼童类产品市场增长率高，相对市场占有率低的产品一般处于导入期，竞争力弱，风险与机遇并存。企业应视情况选择投资或放弃策略。⑷瘦狗类产品市场增长率和相对市场占有率都很低的产品，一般是处于衰退期的老产品或开发失败的新产品。企业应适时采取抽资或紧缩策略，抽资指减少特定领域的投资；紧缩包括转向和放弃。（二）投资战略矩阵法投资战略矩阵法是美国通用电器公司提出的用以制定投资战略的分析评价方法。1.绘图以行业吸引力和企业实力两个参数作为分析产品系列战略地位的依据，将企业实力分成强、中、弱，行业吸引力分成高、中、低后进行组合成矩阵。2.决策⑴A类产品增加投资，大力发展，确保优势；⑵B类产品增加投资或保持稳定发展⑶C类产品视情况增加投资、维持现状、抽资或放弃，以维持盈利水平；⑷D、E类产品抽资或紧缩，以减少损失。投资战略矩阵法较经营组合矩阵法涉及的内容更全面，也更客观，能使企业的投资战略建立在切实可靠的基础上，但其评价操作的过程比较复杂。[案例]“披荆斩棘，条条大陆通罗马”[课后小结]本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量，弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。[课后思考]1.行业竞争力量有哪些？2.竞争者分析的主要内容是什么？3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？[课后实训]学习《市场营销实训指导》第五章营销策略中，案例二“功败垂成的雅马哈”。分析：雅马哈在这场竞争中失败的原因有哪些？竞争战略选择教学目的：通过本次课的学习，使同学们掌握企业竞争战略类型极其应用。教材分析：***重点、难点：企业竞争战略类型极其应用。导入新课企业的竞争策略选择的如何，影响其营销目标的实现，而企业在目标市场上拥有不同的竞争位势，必然影响其策略的制定。本章主要讲述的是企业怎样根据自身在目标市场中的地位确定战略目标，制定相应的战略。主要教学内容5.2竞争战略选择1．市场领导这战略2．市场挑战者战略3．市场追随者战略4．市场补缺者战略第二节竞争战略选择迈克尔·波特提出企业获得竞争优势有三种战略：总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。企业在目标市场上拥有不同的竞争位势：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者。一、市场领导者战略市场领导者战略：大多数行业都有一个公认的市场领导者。要想保住第一的位置，领先企业可以采取三种措施：扩展整个市场、保护市场份额、扩大市场份额。（一）、扩大市场总规模战略1.寻找新用户每类产品总有潜在的购买力，寻找新用户就是将这潜在的购买力转化为现实购买力，实现这种转化的策略有三种：(1)新市场开拓策略(2)市场渗透策略(3)地理扩张策略2.发展新用途通过发现和推广产品的新用途来扩大市场的规模。（二）保持市场份额战略为保持住自己的市场份额，市场领导者可采取适当的防御策略。1.阵地防御在现有的市场周围筑起一道牢固的防御工事，防止竞争者的入侵。2.侧翼防御不仅保卫自身的领域，而且在其侧翼或易受攻击处建立防御阵地，不给对手以可乘之机。3.先发制人防御抢先在对手能发动进攻的领域，或在其他可攻击的方向上先发制人，在对手发动进攻前将其挫败，让其无法进攻或不敢轻举妄动。4.反击式防御遇对手发动进攻时，在防御的同时主动组织反攻，以挫败对手。最有效的反击是侵入攻击者主要经营领域，迫使其回师自保。5.运动防御把经营范围扩展到新的领域，并将其作为进攻或防御的阵地。一般通过拓宽市场和多角化经营来实现。与此相反的是收缩防御。（三）扩大市场份额通过扩大市场份额增加利润也应具备一定的条件，一是该行业应具有较徒的经验曲线，使其在扩大市场占有率时具有成本经济性；二是对企业高质量的产品，消费者有付高价的意愿，这样企业才能因质量提高取得溢价利润。扩大市场价份额的方法主要有四种：产品创新、质量策略、多品牌策略和大量广告策略。二、市场挑战者战略市场挑战者战略：在一个产业中位于第二位、第三位或者排名更靠后的亚军企业可以采取两种战略中的一种--市场挑战者。挑战者可以攻击市场领导者，也可以规避领导者，而去挑战那些与自己规模相当或更小的当地或地方性企业。市场挑战者可以针对竞争对手的产品、广告、价格和分销活动发起正面进攻，也可以对竞争对手的弱点或者竞争对手市场覆盖范围的缝隙发起间接攻击。一般市场挑战者的战略目标是增加市场份额，以提高盈利能力，或固守已有的地位，使自己不受其他竞争者的攻击。市场挑战者的进攻对象可以是市场领导者、与自己规模相当却经营不良且财务状况不佳的企业，或者是小企业。市场挑战者可以针对竞争对手的产品、广告、价格和分销活动发起正面进攻，也可以对竞争对手的弱点或者竞争对手市场覆盖范围的缝隙发起间接攻击。市场挑战者战略：1.正面进攻直接攻击对手的要害、即攻击主要经营领域，其结果取决于双方的实力。2.侧翼进攻集中优势兵力攻击对方弱点，避其锋芒，直捣侧翼。3.包围进攻同时从各个方面向对手发起进攻。4.绕道进攻进攻对手没有设防或不可能设防的地方。三、市场追随者战略市场追随者的份额远小于市场领导者，对它而言能够保持现有的市场份额就足够了。市场追随者战略：追随者可以获得诸多好处。追随并不等同于消极被动或者完全照抄领导者。追随者必须明确发展路径，并且确保这条路径不会招致竞争性报复。市场追随者有三种策略选择：紧追战略、部分模仿和改进追随战略。1.紧追战略在尽可能的细分市场和营销组合中模仿市场领先的做法，但不与市场领先者发生正面冲突，即躲在领先者影子里求发展。2.部分模仿战略追随者部分模仿市场领先者的产品，但在包装、广告、价格等方面有所不同，尽量使市场领先者和市场挑战者不会觉得有侵入的态势。3.改进追随策略追随者对领导者的产品不仅仅限于模仿，还有能力对产品进行改进或创新，以使其适合市场领导者所占市场以外的其他市场需求。四、市场补缺者1、市场补缺者战略：补缺者经常是资源有限的小企业，不过，大企业的小分部也可能追寻补缺战略。补缺的关键在于专业化，进行补缺也会有一些大风险。2、市场补缺者力在竞争中要找到一个或多个安全的、有利可图的补缺点，评价一个补缺点是否值得去占领的标准有：(1)是否有足够的需求量；(2)是否有发展潜力；(3)是否有补缺者市场所需的技术及是否有能力为顾客提供相应的产品或服务。(4)是否能在顾客中建立信誉，在对抗实力强大的对手时有能力自保(5)是否为市场领导者或挑战者没有发现或不愿进入的市场。**补缺的关键在于专业化，进行补缺也会有一些大风险。**一个企业会因为过于以竞争对手为中心而失去其更加重要的顾客焦点。以竞争对手为中心的企业将其大部分时间用于追踪竞争对手的行动和市场份额，努力寻找对抗竞争对手的战略。**以顾客为中心的企业在设计其战略的时候更多地聚焦于顾客。在实践中，如今的企业必须是以市场为中心的企业，关注其顾客和竞争对手两个方面[案例]“披荆斩棘，条条大陆通罗马”[课后小结]本次课的学习，要求同学们深刻了解影响行业竞争的新加入者、同行业企业、替代产品生产者、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力等五种力量，弄懂战略评价的经营组合矩阵法、投资战略矩阵法内容，理解对竞争者的营销目标、营销假设、现行战略、营销能力的分析。[课后思考]1.行业竞争力量有哪些？2.竞争者分析的主要内容是什么？3.什么叫经营组合矩阵法？有何作用？[课后实训]1、学习《市