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1企业干部管理能力提升课程丘磐教授、研究员广东金融学院工商管理系广东省社会科学院硕士研究生导师；中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师；中山大学中外管理研究中心聘任教授；华南理工大学工商管理学院高级课程研修班特聘教授。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权2企业管理者定位企业执行力提升课程㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权管理实践与执行力管理能力提升激励文化建设3管理者角色定位与素质4系统：巨大、复杂事务，具有耦合关系；白箱系统；黑箱系统；灰箱系统：信息不对称。从已知信息，判断未知信息的能力；企业管理是什么系统？企业管理者要具备什么能力？关于船大船小的讨论？从企业是灰箱系统说起㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权5关注自己的职业锚职业锚：一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权6我们关注的是管理型职业锚的界定：特点一：具备在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力；特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。关注自己的职业锚㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权7•美国学者罗伯特.卡茨（RobertKatz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理者的技能结构概念性技能技术性技能人际性技能高层中层低层17.9%22.8%42.4%34.8%39.4%42.7%50.3%37.7%12.0%8管理者的角色角色描述一、人际角色•领头人代表机构出席各种场合，往往是需要相应级别的人•领导者激励和指导下属•联络者与外部人员保持接触二、信息角色•监控者接受大量信息，成为信息的中枢•传播者把外部或下属那里获得信息传播给机构的其他成员•发言人向外界发布各种有关组织的计划、政策等信息。三、决策角色战略制定者•混乱处理者根据单位所处发展阶段制定发展战略针对混乱和危机等决策•资源分配者对外谈判者确定人员、资金、精力和时间等方面资源的分配代表组织对外与组织相关者进行业务谈判9管理者的德与绩管理者评价一般从五个维度考虑：品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等；心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评；知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好；能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。10中层管理者的核心能力一般能力（素质）；职业能力；（专业技能）行业经验；积累＋总结＋创新㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权11管理的软硬手企业管理的“软”、“硬”手㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权管理的四大环节管理能力与执行力12企业管理的软硬手13科学管理工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训主角：机器和流水线人为其服务卓别林：残酷的资本主义㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权14人事相符与因人设岗庙宇与方丈的关系；工作分析：岗位职责、岗位规范、任职条件；岗位15差别工资的含义人格平等，互相尊重。与收入无关；岗位的对比，理解岗位的内在价值；一个企业的薪酬系统是如何制定出来的？16现代社会与劳动纪律一个铁匠铺中的三个铁匠；一个电路板企业；一个耐克运动鞋厂；在当代社会我们每一个人都不可能出现一个最终的产品或者服务，我们每一个人都是生产链上的一个环节，为了保证这条生产链的正常运作，我们必须遵守一个共同规则，这个共同规则就叫做劳动纪律！17科学培训的含义1、由专家分析业务流程；2、由专家分解业务流程到动作；3、由专家把合理的动作进行有机的编排；4、最终形成－－－，－－－，－－－的操作程序；5、用这套程序（模板）去训练所有需要的人。意义：做正确的事？正确的做事？解决企业员工素质的“均衡性。”用途：对低端员工“通用性”技能，还是对高端员工技巧性技能？现代社会中的师傅：18人与动物的区别在于动机动机需求满足新的需求刺激特定目标19行为科学管理从经济人假设到社会人假设，X理论和Y理论；赫兹伯格双因素理论；生理需要、安全需要、感情与交流需要、尊重与归属需要、自我实现需要等㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权20赫兹伯格双因素理论保健因素（外在）激励因素（内在）成就10％40％赏识10％30％工作本身20％25％责任5％20％进步10％15％成长10％15％与上司的关系20％5％薪酬10％5％与同事的关系10％5％与下属的关系8％5％地位8％5％安全8％5％督导20％3％公司政策35％2％50％50％21马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素论生理安全情感尊重自我实现保健保健保健激励激励因素马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较22管理的四大环节23管理的四大环节计划组织领导控制24案例讨论：在这样的领导管理下，员工的感受主人规定大花猫每天必须捉到一只老鼠，若完成了任务，就奖励一条炸鱼，若完不成任务，就要饿肚子。大花猫想，主人的条件实在太苛刻。每天都要捉一只，哪有那么多老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强的多，于是猫为这条炸鱼动了脑筋。傍晚，它真捉到了一只老鼠，它和蔼的对老鼠说：“不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。”于是，老鼠每天都配合猫演这场戏，它们每天都能得到炸鱼吃。25把战略性计划所确定的目标在时间和空间两个维度展开就是计划的实施；1、计划中的目标必须能够量化和评价；2、目标管理是程序，共同制定目标和确定彼此责任；3、每人目标合起来就是企业总目标；4、管理人员和工人是靠目标来管理的；5、目标也是绩效考核依据。一、计划的实施26组织制定目标有内外约束条件；重要目标一般每人3个一下为宜；目标的可考核性；目标的可接受性目标的挑战性；适度压力目标执行中的信息反馈性。计划的实施27三、目标管理的过程制定目标分级目标和目标完成时间；明确组织的作用提供行政和物资支援；执行目标成果评价实施奖惩制定新目标管理循环。计划的实施28滚动计划法滚动计划的基本思想根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来计划；如右图：五年期的滚动计划法。计划更加合乎实际；保证计划长、中、短期的衔接；加大计划弹性，适应外部情况变化。计划的实施比较具体计划具体计划比较粗略计划20002001200220042003实际执行经验加强改进措施绩效分析2000实际完成情况绩效分析2001实际完成情况计划本身原因5年计划调整措施方案选择比较具体计划具体计划比较粗略计划2001200220032005200429组织设计原则（一）庙与和尚的关系（二）权责对等原则；（三）命令统一原则，多头领导多头意见；（四）结构决定功能原则；组织设计的影响因素分析经营环境对企业组织设计的影响任务环境（行业）二、组织设计ACBGFED跨级不好中层作用丧失捞过界F无法适从30组织层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织A项目adbcB项目gefC项目agcf31一、领导的含义领导者必须有部下和追随者；领导者的目的是通过影响部下达到企业目标；领导与管理有区别：管理依据制度；领导个人权力、专长、榜样的基础上。三、领导与领导者32领导的作用（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用领导的素质（一）思想素质（二）业务素质品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创造性34智力64不慕财富20自立63权力追求10自信62成熟5决断能力61男性化女性化0冒险54吉沙利品质理论和相对重要性领导与领导者33业务素质包括：分析逻辑能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通协调能力；自我探索创新能力；知人善任能力；（三）身心素质。二、经济全球化对企业领导提出的新要求1、建立企业愿景；2、信息决策；3、配置资源；4、有效沟通；5、激励他人；6、培育人才7、承担责任；8、诚实守信；9、事业导向10、快速学习。领导与领导者34三、领导集体的构成：团队的12341234年智力10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355比较和判断力721001008767动作和反应速度88100979271现代研究证明的年龄与生理能力的关系值领导与领导者35管理方格理论美国管理学家布莱克和穆顿（BlakeandMouton）提出的。81方格：1、9.1是任务型：对生产第一忽视对人的感觉；（泰勒科学管理）2、1.9乡村俱乐部型，最关心人，管理最弱；3、5.5是中庸型，比较稳妥，但固守传统，创新不足；4、1.1是贫乏型，企业中很少见；5、9.9是团队型理想模式。但是领导方式的选择主要取决于领导者还是被领导者？1.99.9.5.51.19.1高高低低对人的关心对生产的关心领导与领导者36四、控制与控制过程控制是指确定工作标准，衡量绩效和纠正偏差的活动。（一）环境变化要求控制；（二）管理权力的分散要求控制：滥用权力和权力整合中的协调；（三）工作能力的差异要求控制：对计划理解的差异；认识的差异；能力的差异等等；37目标控制1、预先控制：风险因子与应尽预案；2、现场控制生产5S等；指导下属正确的工作方法；保证计划执行和计划目标的实现；3、成果控制：事后控制，通过对过去经验教训的总结，规划未来活动：财务分析、成本分析、质量分析、职工绩效评价等等。控制与控制过程38对控制的要求一、适时控制纠正偏差应在偏差产生之前，找到风险因子，防范；质量控制预警系统二、适度控制防止控制过多和控制不足过多：打击下属工作积极性；削弱基础组织功能和作用；不足：带来组织活动混乱和风险。控制强弱和人的素质和工作性质密切相关。控制与控制过程39三、客观控制1、控制使用的检查衡量办法，正确反映企业实际2、定期检查控制手段，与时俱进。四、弹性控制：计划弹性、目标弹性、绩效衡量弹性；“严防死守”无弹性。控制与控制过程40管理能力与执行力41执行动机执行态度执行力执行能力有效促进有效控制执行力模型㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权42企业的执行力执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用技术+工作经验与心得㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权43企业的执行力执行态度：即对待工作的态度与标准，我们说态度认真，做不好也不要紧，有了认真的态度，下次一定能做好；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权44•好制度，坏人做坏事情，他是傻瓜；•坏制度，好人不做坏事，也被认为是傻瓜！•大家按好制度办事，合作中减少了疑心，也没有了轻信。•典型的坏制度，要不有重大漏洞；•要不就是自身双重标准。企业执行力－好制度与坏制度和动机好人难做啊！！45•美国心理学家詹巴斗进行一个试验：•如果一种破坏没有及时修复和制止，别人就会得到某种暗示性纵容，去破坏更多的东西，就象我们向垃圾堆吐痰一样；•在企业管理中，对小奸小恶等不良动机的态度，目的不是要兴师动众，而是要