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模块2企业战略管理《企业管理实务》理解企业战略管理的基本内涵能够分析战略环境掌握战略目标设定的基本方法知识目标能力目标能够进行战略选择能够进行战略实施与控制2.1战略管理概论企业经营战略的概念与特征战略管理的重要性企业战略要素战略管理过程《孙子兵法》中，孙武提出“上兵伐谋”。刘邦概括为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”1965年，安绍夫的《企业战略论》问世，开始使用“战略”一词。1979年安绍夫又出版了《战略经营论》，1984年出版了《树立战略经营》等书，从而形成了战略经营的思想和理论，并日趋成熟。至今，经营战略已在广大企业中得到广泛的研究和运用。孙武刘邦概念企业经营战略的概念企业经营战略是指为实现企业的经营目标，对企业未来发展做出的带有全局性的、决定性的谋划。企业战略的制定和实施的全过程，包括战略规划和战略实施两大阶段。全局性方向性长远性层次性风险性特征企业经营战略的概念与特征1随着社会主义市场经济体制的建立，企业真正成为市场的主体，战略管理就成为企业的首要任务。战略管理的作用概括如下：战略管理的重要作用2适应环境变化，使企业立于不败之地为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应企业战略要素3企业战略要素战略思想战略环境战略目标战略重点战略对策战略阶段战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂战略环境是制定战略和实施战略的基础战略目标是否正确，是战略管理的核心问题战略重点是战略中的关键部位保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段战略的制定和实施在全过程中要划分为若干阶段如何划分战略阶段？每一阶段要有一个特定的战略任务每一阶段都要有各自战略的重点，各阶段的重点有相关性各个阶段要有衔接性01规定企业使命02确定企业宗旨03制定战略方针04建立战略目标05战略的鉴别和选择06战略的实施战略管理过程4四个环节战略组织结构调整战略的执行战略的控制战略的控制2.2战略环境分析企业宏观环境分析行业竞争分析企业内部环境分析宏观环境政治环境社会文化技术环境法律环境经济环境企业宏观环境分析1政局稳定状况，国家基本政策等国家颁布的法律法规等社会经济状况，国际经济政策民族特色文化传统宗教信仰风俗习惯科技体制科技政策科技水平行业竞争分析2现有企业之间的竞争新进入者供应商替代产品购买商波特的五种竞争力模型按照迈克尔·波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量新进入者威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，又有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小现有企业之间的竞争主要采用的手段有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等替代产品：那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格比较低，其投入市场会使本行业产品的价格上限处在较低的水平，限制了本行业的收益威胁手段：提高供应价格；降低供应产品或服务的质量。两方面都使下游行业利润下降购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，结果使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降行业内部环境分析3企业内部环境按构成要素按能力划分人力资源因素技术工艺因素信息因素资金因素物资因素经营管理能力竞争能力应变能力生产能力销售能力创新开发能力活力能力财务能力内部环境因素，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，体现为企业总体的经营能力。内部环境因素是可控因素，可经过努力，创造和提高企业能力；但也可由于管理不善而失控和削弱2.3企业战略体系企业经营总体战略企业经营分战略1.无变化战略2.利润战略3.暂停战略1.削减战略2.放弃战略3.清算战略1.垂直一体化战略2.水平一体化战略3.多角化战略企业经营总体战略一企业经营总体战略市场战略科技发展战略市场战略产品战略投资战略联合兼并战略国际化经营战略资源战略企业经营分战略二市场战略目标市场战略产品-市场战略无差异性市场战略市场渗透型集中性市场战略差异性市场战略混合型产品开发型市场开拓型市场战略1【课堂思考2-1】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。例如：海底捞店前有专门的泊车服务生；当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，并且服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等小吃；如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品；此外，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭；另外海底捞还针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目。在饭后海底捞会提供一些就餐的小恩惠。正是通过以上高质量服务，顾客回头率很高。思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？【课堂思考2-2】创业于1921年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿尿垫的高度需求。日本每年大约有250万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70多个国家，成了世界上最大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。分析：上述例子使我们认识到，资源越有限，越要懂得目标集中。对企业家来说，成功来自简单、专注和重复。这就好比一个人，全面发展的人不一定会成功，但集中在一个点上发展，比如一人一生只做一件事，那可能会成功，这是因为每天做加法，所以专业会打败综合。产品战略产品紧缩战略产品维持战略产品扩大战略发展老产品战略开发新产品战略选定某些产品维持它的稳定发展，巩固原有市场占有率，提高生产效率和管理水平，保证质量，增强声誉，降低成本，从而增大盈利能力同撤退战略一样，不是消极的，而是积极的。根据产品和市场状况，有的暂时削减，限产压库，有的甚至放弃，收回投资，其目的是积聚实力，转移到应予以发展的产品上来。产品战略2科技发展战略技术渗透型战略追踪创新战略率先创新战略科技发展战略是根据企业总体战略和产品战略有关新产品开发、改进产品性能、创建产品特色、提高质量以及改进工艺、降低成本等要求，在科技发展和环境分析预测的基础上，对企业的科技发展方向、重点、发展目标和对策所作的总体谋划。进攻型的科技发展战略预防型的科技发展战略技术商品化战略科技发展战略3投资战略实际上是一种资源分配战略。它是根据总体战略的安排，以及市场战略、产品战略和科技发展战略的需要，对资金的投向、重点所作的优化配置。为保证企业总体战略的实现，需要有一定的人力、物力上的安排，在市场经济中这集中反映在资金的需要上，投资战略就是要做出合理的战略预算。它要求合理地调度资金，一方面保证重点发展的需要，避免平均使用力量；另一方面照顾应予以维持稳定发展的经营单位，以便获得更多的现金流入量。同时对某些无发展前途的经营单位，该削减的削减，该抽资的抽资，使企业中的资产存量得到合理的调整，以保证整体战略的实现。投资战略4科技发展战略物力资源战略人力资源战略财力资源战略1)确定为保证总体战略实现的资金需要量和资金的结构，形成长期融资和短期融资的战略。2)资金来源和渠道的预测和筹措方式。3)规定筹资的原则。1)确定总体战略所需的人才结构和人才战略目标。2)对现人才资源情况分析，进行优化配置和组合。3)确定人才选拔和使用的原则，改革或改进目前员工的任用制度。4)制订人才培训规划和招聘规划。5)改革和改进劳动报酬激励制度，以发挥全体职工的积极性，提高他们的责任感。1)确定实现总体战略所需的关键物资需要量。2)分析现有的物资供应的来源和渠道，并且了解竞争对手对物资资源的控制状况，制定相应的物资供应战略3)改革或改进对物资供应者的激励措施，巩固协作关系。资源战略5联合战略1)合资战略。2)连续一体化战略3)蛛网式战略4)合作一分离战略兼并战略1)收买战略2)购买式3)承担债务式4)组合重建式5)控股式联合兼并战略6联合兼并战略一般是在总体战略中采取同心多样化、一体化或复合多样化等战略的情况下，根据市场和产品战略的要求，对有关企业或单位某些或全部生产经营单位实行联合或兼并的战略，以扩大经营规模，取得规模效益。按照不同情况，形成各种不同的战略。企业文化战略是指根据企业总体战略与文化环境的要求，对企业文化建设的发展目标、发展方向和建设重点与对策所作的总体谋划。它是从企业的精神、观念上，增强企业活力与凝聚力等方面实现总体战略和分战略的重要保证，是企业精神文明建设的一个重要组成部分。企业文化是企业中长期形成的共同思想、价值观、信念和行为准则。主要内容（1）建立或重塑企业外层文化，即硬文化（2）建立和重塑企业的中层文化（3）建立和重塑企业的精神文化，这是企业文化的核心层企业文化战略7资源确保型战略1市场开拓型战略2劳动力指向型战略3技术指向型战略4贸易壁垒对应型战略5全球经营战略6国际化经营战略82.4战略实施与控制战略组织结构战略控制战略执行战略推进与战略转移战略组织结构一组织变革的必要性战略是通过组织来实现的。如果没有一个与战略要求相适应的健全的组织结构，战略就不能有效地实施。组织结构的变革就是根据企业的战略目标、战略规划建立或调整现有的组织结构模式，组织战略的实施。战略的转变往往要求组织结构随之转变，它规范着组织结构的模式；反过来组织结构模式又会促进或抑制战略的实施，它们之间要适当地保持一致组织机构的建立和调整随着战略的转变、新战略的制定，企业内部各个经营单位和职能部门的任务、职责和应该开展的活动也会随之变化，有的可能扩大，有的可能缩小，有的可能需要补充和完善。有时候甚至对企业组织原有形式进行更新，把原有的直线职能制改为事业部制，从产品制改为区域制或者实行矩阵式。而最常见的是局部改革，或增设某一部门，加强某一部门，改组某一部门的机构改革。随着任务的改变和机构的调整，就要重新调配人力资源，包括提拔任用新干部，调整原有干部组成，招募新工人，培训所需人员等。根据战略任务和布局，任用与之相适应的人员，做到“才职相称”。这对于战略实施的成败，具有决定性影响。人员配置和调整职责权力的重新划分与调整职责就是指对实现企业目标、使用所分配的资源和坚持组织方针所负的责任；权力是指使用所分配的资源权力，包括人力、财力和物力。首先要根据战略的需要与机构的变革，解决集权与分权的问题，重新研究管理层次和管理幅度。以上下级来说，上级应保留哪些决策权，赋予下级哪些决策权，才能既保证统一协调的指挥，又能发挥下级管理层的积极性，使企业战略能够顺利执行并能根据环境的变化采取相应的策略。其次是从上到下，每一管理层次，每一部门直至每一职工都能明确为实现企业战略目标所应负的职责和具有的权力。这时各部门及职工的职责和权力就可能发生变化与调整，就要做好思想教育工作，大家同心同德，为实现战略目标努力协同工作。激励制度的改进改进激励制度是实施新战略、革新组织结构的一项不可忽视的内容，一个战略的有效执行离不开人们的积极性和主动精神，因此就要有相应的激励措施。由于战略上提出新要求、新任务，要解决新问题，因而对有效地完成这些职责的人员要有相应鼓励。要针对战略重点，研究和完善有关的激励办法，以便突破薄弱环节。当然