企业管理教练技术

《企业管理教练技术》辅导意义1辅导能力2心态辅导3绩效辅导43辅导技巧第一单元“管理者”定义利益干系人／股东．老板．客户．员工管理者就是要通过他人将工作完成并获得利益干系人满意的人。5管理者的角色Expert专家Administrator管理者Coach教练Leader领导6小组讨论：辅导辅导中常见的问题经理：辅导时遇到的困难是什么?下属：你期望的好的辅导是什么样的？讨论时间：10分钟选出学员代表做介绍：10分钟7不是什么辅导是什么一种学习和发展的手段引导他人向自己的目标迈进互相交流经验和看法，以便产生意见一致的结果鼓励和支持他人纠正他人行为或行动的机会为实现目标指挥某人去做某事作为无所不知的专家或督导者想方设法关注个人问题8教练（辅导）如……一面镜子反映被辅导者的心态、行为和实况催化剂提升个人的表现和加速成员的发展速度协助被辅导者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标指南针9在现实企业中，谁更需要辅导！遇到职业发展瓶颈当下属工作上遇到困难刚刚上任的新管理者（不论级别）工作技能比较欠缺者工作态度、动机出现模糊者新员工刚刚报到者自我信心不足（低下者）公司高潜力者，指定接班人行动学习的过程参与者10辅导的机会和场合指示、命令下属时下属汇报工作时部门开会时让下属一同接待客户或处理工作时检查工作时协同拜访时一天的工作结束时开会结束时通知工作时送客户离开时让下属代行上司工作时讨论工作时处理冲突时内部沟通时……情况一：日常的自然场合11辅导的机会和场合制订辅导计划书专题研讨会有上级巡视整个工作场所内部报告会辅导面谈请高层座谈反馈考核结果内部培训用教材案例研究小组角色演练……情况二：专门安排的机会和场合辅导过程中的主要“误区”工作都做不完，哪有时间教下属有教他的时间，我早做完了担心辅导好下属后，留不住，跑掉了教会了徒弟，饿死了师傅认为辅导别人是专业人员的事情，管理者做不了担心自己能力不行，不能辅导他人13辅导技巧第二单元辅导的能力辅导领导力沟通3A模型14角色扮演1：辅导年轻员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：10分钟观察员在角色扮演结束后进行评论15成人学习偏好喜欢参与互动，注重体验喜欢启发式学习而不是填鸭式教育喜欢在快乐、活泼、和谐和有趣的氛围中学习实践中学习，不喜欢枯燥的理论讲解和说教强调技能的掌握和解决实际问题通过与原有知识和经验的联系和比较来学习16不同学习方式的吸收率90%70%50%30%10%内省/反思做听/读/说听/读听资料来源：美国缅因州国家实验室Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.言之,吾听;示之,吾明;行之,吾知之矣;Ihear,Iforget.Isee,Iremember.Ido,Iunderstand.言之,吾听;示之,吾明;行之,吾知之矣;学习金字塔18员工辅导四步法向教练学习讲授实战练习示范视频案例19乐于分享辅导能力达成一致积极倾听提出问题给予反馈仔细观察员工辅导的能力20换位思考同理心职场沟通3Ａ模型AskingQuestions问问题Activelistening积极倾听Advocacy陈述意见21积极倾听什么是倾听？•倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。•倾听就是接收到其他人所讲的一切。•倾听就是理解其他人的想法。•理解并不意味着接受。倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时22学会听要学会听，首先要学会沉默•把所有个人见解放在一边•聚精会神，不要走神•注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势或动作。)•不加筛选地收集所有的观点。23采用合适的反馈态度倾听能力测试224你是哪种反馈态度？复述判断决定支持演绎了解倾听25积极倾听复述是用另一种表达方式重复对方刚说的话•或者直接引用他的话•或者用自己的语言重组对方的话26积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！复述在这两种情况下尤其有用•当你不确定对方的意思•重要的信息•感情上的信息27积极倾听的八个方面赞赏性的点头和恰当的表情复述避免分心的手势共情不要多说提问避免中途打断目光接触28听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽29问题类型封闭式问题•你是哪里人？•你多大啦？•结婚了吗？•……开放式问题•这种问题需要解释和说明，同时向对方表示你对他们说的话很感兴趣，还想了解更多的内容引发讨论的三种提问30以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题•关键词•关键词•关键词31诱导性问题Leadingquestions多个问题Multiplequestions批评性问题CriticizingQuestions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应该参与该业务吗？”•问题的定义是什么？•最可能的原因有哪些？•应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？”“小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问32提问题时常见的问题问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问题•可能是最封闭的问题提批判型问题找不到提问的内容33通过问问题进行深入探讨Probe提出概括性和开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例：“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体和开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例：“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例：”八层板是否能使衡梁的支撑力提高一倍？”（如果不能，重新开始该流程。）34如何提供反馈——反馈步骤1.以具体、非威胁性的语言描述行为2.说明此行为的后果3.征求对方或团队的确认4.帮助制定计划以继续或停止该行为5.使用正面反馈表扬有效行为35满足个人需要的基本原则KeyPrinciples，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（体现同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share,分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）36是指影响团体达成目标的能力领导力（leadership）37情境领导的假设针对不同部属所处的不同情境,必须”使用”不同的领导方式对相同(同一)部属不同的任务,亦应使用不同的领导方式适合才是成功领导之道38变化动态发展环境他人自己因地制宜因材施教上善若水39领导行为的模式—是由下属所感知的领导风格40某个下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度41准备度能力意愿现在表现出…“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill)”“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”下属准备度42工作行为（任务行为）领导者为下属定义工作角色，目标，绩效标准，说明你的期望，讲述他们“该做什么WHAT”，“如何做HOW”，“何时WHEN”，“何地WHERE”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么WHO”，监督并评估绩效，具体关键行为包括：•目标设定•组织协调•设定时间•指导与引导•控制与评估43关系行为（支持行为）领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于心理支持的行为，告诉下属为什么去做（WHY）具体关键行为表现为：•给予支持•沟通•激励互动•积极有效倾听•提供反馈44情境领导®——领导者的行为关系行为高低高工作行为︵支持的行为︶（指导性行为）下属准备度没能力没意愿或不安低能力有意愿或自信有能力没意愿或不安有能力有意愿并自信四种领导风格45参与型（支持）低工作高关系销售型（辅导）高工作高关系授权型低工作低关系告知型（命令）高工作低关系工作行为（指挥性行为）关系行为（支持性行为）46角色扮演2：辅导意愿不高的员工阅读案例选出两个代表进行角色扮演角色扮演时间：10分钟观察员在角色扮演结束后进行评论47辅导谈话的步骤GROW辅导谈话的流程--GROWGOAL：设定本次辅导谈话的目标开场：说明目的和重要性REALITY：事实检查以探究目前情况说明：详细阐明OPTIONS：可行的策略与行动讨论与达成共识：探讨各种可行方案及障碍，对需要采取的明确行动达成共识，决定需要的资源WHAT：将要做什么？何时？何人？结束：总结讨论成果，表达信心，设定跟踪日期GROW49辅导谈话的关键原则要注意员工感受维护自尊设身处地积极倾听意见并作出反应与员工分享并鼓励参与获得承诺员工的想法、感受及建议50辅导谈话的步骤与原则What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊51情景模拟案例讨论52员工是问题的解决者,领导是做决定的人!员工和上司的角色分工53员工寻求帮助的SOS法S:Situation,问题的背景O:Options,你有什么选择方案S:Suggestion,你的建议是什么？54辅导技巧第三单元激励理论中层经理激励菜单员工真正的需求55激励×能力=绩效绩效产生公式56工作的动力来源a.______…………失去什么b.______…………得到什么c.______……做自己有兴趣的事恐惧希望自我表现57马斯洛的需求层次理论自我实现尊重安全生理实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感,稳定,结构的需求食物、水、物质及免于痛苦的需求社交58案例讨论59你可能并不了解员工想要什么60激励的误区激励是公司的事情重业务不重激励激励=奖励不就是钱的事吗？随意我的激励没问题61中层经理不能直接动用的激励菜谱奖励制度职业发展晋升员工持股加薪福利显示身份62精神激励目标激励参与激励竞赛激励荣誉激励内在激励兴趣激励榜样激励感情激励表扬激励授权激励信息激励学习激励文化激励形象激励63•高度授权•发挥自我创造的空间•失误当作可借鉴的经验•具有高度挑战性•学习锻炼的机会•有助于个人和专业的发展•工作丰富化64参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神65表扬激励人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望——威廉·詹姆斯无本万利之术66•具体一些•称呼对方的名字•目光交流•发现别人内在的优点更能打动对方•在赞扬之后加上问题（开放式）问题67关键语句我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我最不重要的字68领导对工作的认可表扬激励荣誉激励竞赛激励榜样激励69辅导技巧第四单元绩效模型绩效改进计划绩效辅导原则70业绩模型P=f(E,A,M,C,)Motivation动机Ability能力Conditions条件Expectations期望Performance绩效712014年1月25日星期六惠普绩效管理流程全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境722014年1月25日星期六影响员工绩效水平的七大因素1.ThePerformanceManagementSystem:业绩管理体系2.PerformanceCulture:高绩效的氛围，员工能敞开心菲，敢于创新、冒险3.RoleoftheManager:经理的角色——能够提供资源和帮助4.FormalReview:正式评估——有良好的技巧表扬和批评员工5.InformalFeedback:非正式的反馈意见6.Day-to-DayWork:能够了解员工的表现，其业绩与奖励挂钩7.JobOpportunities:工作机会—与工作匹配，有培训机会提升技能管理原则14235双向沟通责任明确目标清晰依据事实结果导向绩效管理成功原则13452绩效考核等级与分布绩效管理的成功要素12354该透明的透明，该保密的必须严格保密企业文化建设，公司和员工一起成长领导重视，建立制度，持之以恒一线经理是关键业绩