企业管理是指对企业的管理

企业管理是指对企业的管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。1）计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。2）组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。3）控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。4）激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的产品。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动,管理的内容是管理员工的行为。文化管理阶段：企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。数据、信息的有序、统筹管理。大体如下：使企业各报表、单据、其他数据，递交他人的时间、格式、形式、可信度从自由散漫变得规范有序使企业各报表、单据之间的数据运算、查询更严谨更有效率，保证数据传递过程中无损、一致。所有数据会汇成唯一一个（数据库服务器）不同岗位的员工可查询自己想看的数据信息，可编辑自己能操作的数据信息，不能查询和编辑权限以外的数据任何一家的企业管理与生产活动都离不开“人”。而且企业所有的成绩与问题都是因为人的因素产生的，所以人是每家企业的根基。海尔CEO张瑞敏就说过这样一句话：“海尔的核心是人，只是附带生产其它产品而已”。因此现代企业管理提出“以人为本”管理理念也理所当然。“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。6S的内容整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;安全：安全操作，生命第一;清洁：形成制度，贯彻到底;素养：养成习惯，以人为本。因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”。6s管理区域线一般是黄色。重点和难点都在素养上，素养上去了，一切都不是问题。十种方法：帮你改善“问题”团队你刚刚被雇佣或提拔去领导一家企业、一间分公司、一个职能部门或是团队。然而，当你对团队成员迅速进行分析了以后，发现有一些重大问题。你会怎么做？以下十种方式，能助你改善存在问题的团队。1.立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员，那么会为自己节省很多时间，也会与其他团队成员的关系更为友好。之后，你会发现，团队中会立刻出现轻松和活力的气氛。2.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。顶尖人才喜爱其他顶尖人才。他们不喜欢身处有人会拖后腿的团队。许多企业在招聘时，很重视工作态度和技能，但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。3.为团队设定愿景，并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明，为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。你可不想听到自己的团队成员说，“我们到底在做什么？这要把我们带向哪里？”愿景也需要里程碑。人们想知道在完成目标的过程中，自己做得如何。里程碑能让你告诉他们自己的表现。4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单，但许多团队领导者会忘记告知团队成员，在完成计划的过程中，他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长，那么人们的注意力就会飘散到其他地方。5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样，团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员，他（她）也应该和其他人一样，为自己的迟到负责。同属一个团队，就应该遵循同样的规则。6.定期与每位团队成员进行面谈，至少每月一次，最好每两周一次。我见过许多忙碌的管理者，他们都会说，“我的人都知道，他们可以随时来找我……我有‘开放’政策。”然而，很可能大多数团队成员都不会去打扰管理者，他们不会去找他（她）。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性，也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到，那么团队就会逐渐产生隔阂。7.减少全员会议的次数，更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占，而且这些会议他们真的没必要参加。在企业文化参与度更高/民主的企业中，这尤其成问题。如果只和最需要的人开会，会议数量更少，团队也会更快乐。8.进行年度绩效评估，并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。人人都在忙。当别人跟你说自己有多忙的时候，你不觉得烦吗？大家不是都很忙吗？但是，许多人会以忙碌为借口，“及时”地表示自己没时间进行绩效评估。他们认为，“做正事儿”更重要。然而，我们研究了多个行业和多家企业，是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间，团队成员也会重视这件事，并在他们需要进步的领域做得更好。9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作，那么你就得和他（她）好好谈谈。如果不这么做，其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人，但更怨恨你。10.至少每年衡量一次团队的进步。有许多可用的工具能够衡量团队现在的境况，以及哪里需要进行调整。团队领导者应该养成习惯，每年以一些工具为标准，评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来，领导者能够通过这些评估其长处和短处；你会发现，这样做更容易就需要改进的地方达成共识。作为团队领导者，当事情进展顺利或不顺时，你都应承担责任。如果你能完成这十项要求，那么六周之内，你的团队便会充满活力。外企中不可不知五大潜规则职场如战场，如果不懂职场游戏规则，就很有可能误入歧途，不仅阻碍了职业发展，甚至会一不小心丢了饭碗。国有国法，家有家规，身处职场，尤其是外企的职场，如何才能避免以上的情况出现，就需要遵守职场规则，掌握自己独有的一套“企业文化”，才能真正了解外企的职场文化，最终取得成功。潜规则一：不要为了凸显自己而脱离团队“团结就是力量”是中华民族一直奉行的传统理念，但在工作状态中保持住这样的风范就不那么容易了。虽然美国崇尚的“个人主义”从表面上与“团队精神”有矛盾，但是老美们在工作中的确处处都在强调着“团队精神”。假如你来到一家外企公司工作，因工作能力突出业绩斐然而很快连跳几级，达到了“高处不胜寒”的位置，但却因为一时得意而忽视的团队的存在，不仅与下属和同级同事很少沟通，在工作中出现分歧时还一意孤行，结果导致与团队间的关系很不融洽，工作无法进展……这显然是没有遵守外企中“团队精神”的潜规则。没有任何一个人能保证自己在工作中做到十全十美，老美们显然也清楚这一点。因此在外企中，经营者往往会更注重团队的建设，让团队的合力能够达到十全十美。我行我素的风格与团队文化是格格不入的，就算工作能力再强，没有团队的协作，也很难把任务在目标时间内出色完成。总是游离在团队之外，不仅会阻碍你的职业成长速度，与同事关系的僵化也会使你逐渐遭到团队排斥。常此以往，不仅工作无法完成，饭碗能否保住也会成问题。潜规则二：不要随便在上司面前“打小报告”打小报告的“习惯”从大家小时候就“养成”了，相信很多人在学生时代大多有过跟老师打小报告，或者被其他同学“报告”给老师的经历。很多外国人觉得中国人对别人的夸赞显得比较吝啬，其实中国人一方面是对夸耀别人羞于启齿，同时爱用镜子照出别人的缺点。当然指出对方的问题并没有什么不妥，但是在方法上如果没有把握好，在外企的工作过程中就很可能“触雷”，甚至影响你今后的工作发展。比如你无意间发现同事在上班时间在做私人的事，与其直接向老板打小报告，不如私下劝告当事人以后不要再这样做。如果打小报告的事被同事们知道，那么你很可能会成为人人防备的“小人”，而且同事间最初良好的关系和团队协作就更无从谈起了。因为在外企，领导们注重的是员工间的信任和协作关系，而怀疑往往是导致这些关系破裂的“罪魁祸首”，所以打小报告是最让人厌恶的。团队的和谐直接与团队的工作效率以及利润挂钩，这是老板们最关心的，如果有人总向他反映其他员工的不是，他不仅不会认为你是“为了公司好”而肯定你的忠心，反而会认为你与同事的关系出现了问题，进而对你的人品也产生了质疑。潜规则三：不要一味附和别人的想法东西方文化的差异，导致了企业文化的核心差异化，从之前我的一篇博文《国外高考作文的另类命题》中，大家就可以对东西方文化的差异可见一斑。西方人更崇尚个人主义思想，也就是说，如果想在外企中生存下去，在保证高效执行力的前提下，必须保有自己的见解，并且适时提出，而不是总是去附和别人的想法。假如你工作能力不错，在处理事情的时候谨慎细心，也有自己独到的见解，却总在应该提出建议的时候因顾虑太多，羞于表明立场和看法，并且不管别人已提出的建议是否正确或完善，都一味地去迎合。长久下来，你在上司和同事的心里就会形成“墙头草”的印象，对事物没有自己的见解，而且没有什么创新意识。当然三思而后行没有错，但是在老美的眼中，没有表达出自己的见解，你就相当于一个没有想法和意识的工作机器，最终只能成为一个很好的执行者，而不是领导者。另外加一句：没有领导能力的领导者是很难取得上司及同事的尊重以及认可