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管理核心技能内容：一、现代企业管理的发展二、管理者心智修炼三、时间效率管理四、目标计划与跟进五.有效授权技巧六.有效沟通技巧七.绩效管理与考评一.现代企业管理的发展1.管理的定义管理是指一定组织中的管理者，通过有效利用人力，物力，财力信息等各种资源，并通过决策，计划，组织，指挥和控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己共同实现既定目标的活动过程。例如：生产管理中的人，机，料，法，环五大要素（人员机器，原料，工艺，环境）概括来讲，管理就是运用各种资源去实现企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取，调整，利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而具有最高效率。开发就是开发员工的潜能，提升员工的工作技能，完成企业所要求的业绩。管理的基本特征：⑴管理的产生来自社会活动组织的要求。⑵管理的载体是组织。⑶管理的核心是处理好各种人际关系。⑷管理的任务是有效的利用各种资源和管理职能，用尽可能少的支出实现既定的目标。管理的原理：管理的原理是指管理活动中具有普遍意义的基本规律，它反映了管理活动的客观要求。人本原理就是在管理活动中应以做好人的工作，调动人的积极性，主动性和创造性为根本。管理学的研究对象：是适应于各种组织的普遍的管理原理和管理方法。二2.管理者的变化21世纪，企业管理者工作重点由过去的“计划，执行，控制“转向了”培育，激励，授权”前者是传统的管理，可称之为管理科学。后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者区别如图：---刚性的---严格的---有客观规律---针对事的结果---可学习模仿传统管理—管理科学---柔性的---弹性的---要因人而异---针对人的心理---要领悟意会现代管理—领导艺术3.管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论，人际关系理论，系统理论和权变理论。科学管理理论人际关系理论系统理论权变理论3.1科学管理理论科学管理理论的信条是：工人就是机器，改善工作流程就可以提高工作效率。这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒，老福特为代表，他们通过研究工作过程发现并总结规律，改善工作流程，分别研究，发明了铲煤和煤灰专用铲锹合流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。3.2人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励，高效的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次的，总是由低向高逐步发展的。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。3.3系统理论系统理论人为：企业是一个系统，具有人，组织，结构，技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，组织和个人不但要做自己擅长的事，努力提高，凸显优势，更要不断地弥补，改进不足之处。现代管理学中有一种理论叫“水桶理论”认为一个企业就好像一只桶口高低不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短木板的长度，管理者要想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只增加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是要增长。小知识3.4权变理论权变理论认为：----唯一不变的就是变----没有最好的，只有最合适的管理4.管理技能任何一位管理者都要扮演好自己的角色，履行好自己的职责，都必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为：专业技能，概括技能，和人际技能。4.1专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术能力。这类技能较为务实，一般来说，职务越低，对专业技能的要求就越高。4.2概括技能概括技能指理性的思考，分析，判断，和决策能力。这类技能相对务实，职务越高，对概括技能的要求就越高。4.3人际技能人及技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高层领导与基层管理的人及关系技能内涵有所不同，高层领导是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才。基层管理者是调动员工积极性，使其能愉快的做事，对员工进行激励和训练。但人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是企业管理中常见的一种现象。5.管理职能管理职能是指管理在组织社会经济活动中所发挥出的功能。学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划，组织，人事，指挥和控制。5.1计划计划就是确定目标，并规定实现目标的路线，途径和方法的管理活动。因此计划就是做两件事：一是：确定目标，二是规划如何实现目标。5.1.1计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何实现。因此，根据管理的三个层级，计划也可分为三大层级：战略规划政策程式战术计划为什么？做什么？如何做？何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表----高层决策者解决“为什么”和“做什么”两个问题，及制定战略规划和政策。----中层执行层要做的是程序，及“如何做”的问题。----基层的管理和员工制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。5.1.2计划的主要内容一般而言，在一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代：----何故（Why)?制定计划的原因，目的以及目标。----何事（What)?为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要。----何处（Where)?在哪里做？由哪个部门做？----何时（When)?何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要完成哪些事情？达到什么目标？----何人（Who)?确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些人可以作为候补人选？----如何做（Howtodo）?采用什么方法？使用何种设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？----需要消耗多少资源（Howmuch／many）?需要多少资源？需要多少资金等？5.1.3计划目标的SMART原则在设定计划目标时，应符合SMART原则。是为避免指令不清而在执行过程中产生过失。重点提示：SMART的各项要素分别是：----Specific（明确具体的）----Measurable(可衡量的）----Action-oriented(具有挑战性的）----Realistic(切实可行的）----Timed(有时间期限的）5.1.4计划的作用⑴计划是市场经济发展的客观要求。⑵计划是控制活动的主要依据。⑶计划是指挥的行动纲领。⑷计划是决策的具体化。⑸计划是组织协调的依据。5.1.5制定月，周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨。国际著名的麦肯锡顾问公司推荐了一种月和周计划，其主要内容如下表所示：重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源工作计划表部门：期间：填表人：日期：5.2执行执行主要包括组织，人事，和指挥三个方面。5.2.1组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务，权利，责任和利益。也就是说任务要有人去完成，完成任务的人要有相应的权利和资源，完成任务的好坏应当承担相应的责任，如果任务完成的好应给予相应的利益。任务----分工----职务职务内容任务权利责任利益5.2.2人事人事及人力资源的管理和规划。企业应当尊重现有的人力，未来的人力和未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70%的人力资源管理工作是基层管理的本职工作，而不是附加的工作。人事------人力资源规划人力计划现有人力未来人力解决方案5.2.3指挥指挥包括激励，领导，沟通等。◆激励激励过程中存在这样一种行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。我们通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型，而研究员工有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。需要---------动机----------行为------------目标内容型过程型◆领导领导者要符合以下三个要素：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。领导者真正需要的是人格魅力。下属应该成为管理者的追随者而不是用皮鞭驱使的人。善于激励，培育员工，能够使用人格魅力去影响员工才是真正的领导者。◆管理方格理论管理方格理论是把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低到高分为9个层次，从中我们可以总结出这样五种管理者：1.99.912345.556781.19.19123456789①1.1方格既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。②9.1方格很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂是的管理者敬而远之。③1.9方格不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理就是如此，他们不在乎业绩，只要企业上下轻松，开心，关系融洽就好，这类管理者往往会被替换，否则企业就可能关闭。④5.5方格一半关心生产，一半关心员工，这种叫中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。⑤9.9方格既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能取得出色绩效，又可以得到员工全力支持。◆领导风格和权变理论由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。----领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式、授权式。命令式：给下属下达明确的工作指令叫命令式。教导式：即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式：也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式：也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。----权变理论。我们在前面已经总结过：唯一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格:★员工刚进公司时应采取命令式下达指令。★经过半年到一年的磨合，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面进行教育训练。★当下属成为老员工以后要支持，尊重他，听取他的意见。★当员工足以独挡一面，成为业务骨干时，则要采用授权式将与之能力相适应的工作授予他自行处理。◆沟通这一部分将在后面“有效沟通技巧”一章做详细论述。5.2.4控制控制及设定标准，监控运行。也就是在企业管理中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，并比较实际工作与标准是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。控制可分为预备控制，同步控制，反馈控制和要点控制四种类型。㈠预备控制也就是提前做预测，采取预防措施。㈡同步控制指同步协调和监控，根据情况变化作出及时反应。㈢反馈控制在控制运行中，实际工作与设定的标准存在差距，就要进行反馈，调整，如果没有差距则可正常运行。㈣要点控制也就是选择重要节点来进行控制，如财务控制，经营控制，人力资源控制等等。采取纠正措施设立目标测量实际工作比较实际工作与标准①②③④反馈控制过程图6.管理的两难现象6.1管理者与下属的关系对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出项消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的亲情管理，员工又可能对管理者不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象，应该怎么办呢？6.2积极的人性假设对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家曾经求助于人性的理解。◆X,Y理论首先，产生两个相对的经典理论：X,Y理论。X,Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：X理论▲他们讨厌工作▲必须强迫，威胁▲拖拉完成工作▲消极被动▲缺乏责任感Y理论▲他们视工作如游戏▲激发内心的工作快感▲主动完成工作▲通过激励，能认同企业▲勇挑重担，积极向上两种人性假设◆Z理论在X.Y两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。6.3对待