企业管理突破研讨

企业管理突破研讨企业管理突破研讨企业管理突破研讨杨发文2006年7月——————突破管理瓶颈，打造百年企业！突破管理瓶颈，打造百年企业！突破管理瓶颈，打造百年企业！本件为杨顾问授课之原版本件为杨顾问授课之原版PPTPPT，请各位客户朋友仅将此文件用于内部学习、培训之用。，请各位客户朋友仅将此文件用于内部学习、培训之用。维新维新4P4P企业管控项目咨询热线：企业管控项目咨询热线：杨顾问助理：杨顾问助理：07550755--8224467782244677、、1392847966113928479661企业最关心的管理问题（一）企业最关心的管理问题（一）企业最关心的管理问题（一）——————500050005000家企业家企业家企业365836583658份份份有效问卷调查结果有效问卷调查结果有效问卷调查结果1.企业越做越大，老板越做越累2.错位：管理人员做业务，业务人员谈管理；员工在思考，老板在行动3.职责不清，“三个领导一个兵”，下属做事“左右为难”、“进退两难”4.嫡系部队”与“非嫡系部队”、新员工与老员工矛盾重重，很难建立信任与合作5.员工不快乐，“骑驴找马”，“打小算盘，敲怨气鼓”6.虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二7.管理者时间不够用，花太多时间救火，火却越救越旺8.计划不少，制度很多，执行太差9.员工“打小报告”换得上级的青睐，上级却视之为“忠诚”，“公司政治”泛滥10.张飞领导诸葛亮，公司缺少真正的管理人员11.公司没方向，员工没未来12.不开会不知道做啥,开会也解决不了啥13.员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感14.销售额增长，却不见利润提高15.太多的事需要协调，越协调，协调的事却越多16.公司内耗，产生1+11的现象，损失巨大17.老板跑得太快，中高层走得太慢18.一竿子插到底，事情解决了，类似的事情越来越多，治标不治本企业最关心的管理问题（二）企业最关心的管理问题（二）企业最关心的管理问题（二）500050005000家企业家企业家企业365836583658份有效问卷份有效问卷份有效问卷调查结果调查结果调查结果19.急需人才，但跳槽人数却急剧增长20.工作不到位、借口一大堆，每人个都很忙，业绩却不断滑坡21.对中高层恨铁不成钢，逼着他们学习、提高，却是皇上不急太监急22.员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己该做的事23.企业要变革，阻力主要来自于高层和当初共同创业的“铁血团队”24.订单越来越多，生产应付不了25.公司产生特权阶层，元老级人物思想僵化，自以为是26.老板驱动企业，离开老板，工作就不能正常进行27.几个人得势，大多人失意28.公司没有核心文化，或者核心理念混乱29.部门工作偏离公司战略30.企业文化、理念只是一种口号，是挂在墙上追求时髦的装饰品31.强调“道德人、机器人”，就是不承认“经济人”32.小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等33.以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围34.企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台35.在渡过创业阶段后，激情消失，缺少活力36.关键制度缺失，工作过于随意民营企业三大管理问题民营企业三大管理问题民营企业三大管理问题——————调研综调研综调研综合分析的结论合分析的结论合分析的结论老板掌控·时间1企业大了，管理不过来，时间不够用！团队执行·错位2团队执行差，领导做业务，员工谈管理。企业制度·思想3无制可依，有制不依，思想分岐。第一大问题：老板第一大问题：老板第一大问题：老板——————掌控不力，时间不够掌控不力，时间不够掌控不力，时间不够‡掌控不力：当企业发展到15万人时，吴秉新缺少对企业运行的了解，底下各行其事，公司管理混乱不堪！‡时间不够：决定公司生死的战略研讨会吴秉新只参加了半天，而就是这次会议三株制定了承包制——给自己最成功的网络体系下了一剂毒药。‡商业天才为什么会出来这么一个决策？——没有时间，没有耐心了。‡企业一旦真的进入这种状态了，所有的老板都是坐不住的，那是最可怕的。第二大问题：团队第二大问题：团队第二大问题：团队——————执行拐弯，领导错位执行拐弯，领导错位执行拐弯，领导错位‡某医疗公司是一家医疗设备研发、生产、销售和服务的中外合资高新技术企业。目前公司已设立了二十余个分支机构和办事处，业务面覆盖全国32个省、市、自治区，与国内上千家分销公司及医疗机构建立了长期稳定的合作关系，是国内最大的医疗设备制造、营销、维修服务商之一。‡管理层核心成员的学历最低都是硕士，很多都是博士，是业内的专家。职位成为管理者后，但人还是工程师。‡由于部门体系比较多，公司在地域分布上比较分散，直接造成了战略实施不到位，制定的规则和方针会拐弯的情况。‡加上部门间、人与人间对责任互相推委，造成企业表面生机勃勃，事实上管理混乱。‡“一到年终，简单一考核，就可以发现除了收获一堆借口外，离年初制定的计划差得实在太远了。”而更可怕是是没有责任人，也当然就无法改进。第三大问题：企业第三大问题：企业第三大问题：企业——————制度缺失，思想分岐制度缺失，思想分岐制度缺失，思想分岐‡1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，而6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。而郑俊怀也锒铛入狱。‡1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到不对劲，在使用资源方面就是调动很小的一部分资金，也有众多部门掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。‡当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：“君叫臣死，臣不得不死！”——没有规则。‡郑俊怀决定和牛根生“决裂”的导火索在于企业发展战略思想的分歧。稳定之痛•谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛•谁能告诉我，“内战”还要打多久？效率之痛•谁能告诉我，员工的工作如何能让我满意？持续之痛•谁能告诉我，我的企业还能活多长？由三大问题到四大痛苦由三大问题到四大痛苦由三大问题到四大痛苦一大困惑：为什么从万马一大困惑：为什么从万马一大困惑：为什么从万马奔腾到一马独奔奔腾到一马独奔奔腾到一马独奔???‡创业时：轻装上阵，一起打拼，志同道合，万马奔腾！‡成功后：为什么创业时的激情、团结、战斗力不在，公司变得缺少活力，各行其事？‡当初共同创业的元老们距离越来越远，他们或被动或主动的坐到了车上，企业变成了老板一人拉车！为什么过去的成就不为什么过去的成就不为什么过去的成就不能带来今天成功？能带来今天成功？能带来今天成功？‡感觉到过去很多成功的方法今天不灵验了，感觉到付出的努力不起作用了，发现自己不干不行，干了也不行！超常规的工作时间，超大的工作量。于是慢慢的对公司管理失去耐性，变得急躁！为什么管人的和被管的都很郁闷高层很孤独中层很盲目基层很麻木高层很无礼中层很无助基层很无辜从上往下看从下往上看相当于创业期：靠机会生存，团队能力只须要简单的操作真的是企业规模大了，管不过来?！顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大规模工业化时代•专业化分工•组织分层制“3C”时代相当于发展期，公司由机会驱动向战略驱动过渡从管理到经营从管理到经营从管理到经营——————真正做真正做真正做到让员工自动自发到让员工自动自发到让员工自动自发‡管理‹有管理者和就有被管理者，管理往往体现为约束和控制‹公司变成对立的双方：警察和小偷‹管理本身是为了降低成本，提高效率，但结果可能是造成成本的增加和效率的降低‡经营‹管理者的首要任务是在建立这样一种机制，让团队的每一个成员成为市场主体，对工作起真正的责任，这样企业内正境市场化，才能在市场化的外部环境下生存和发展‹只有员工达到经营状态，才真正的实现效率最大化，管理才会有效，否则，任何的管理对将是一场警察和小偷之间者的对抗，没有单赢，只有双输。管理管理管理4P4P4P：企业做事的基本：企业做事的基本：企业做事的基本法法法——————将事做对将事做对将事做对个人成长线企业持续线成功支点个人梦想客户价值结果导向质询会成长结果赢利检查行动赢利七项习惯企业判例法执行领导力‡有伟大的战争，才有伟大的军队，执行能力只有通过执行获得管理4P经营经营经营4P4P4P：企业用人的基本：企业用人的基本：企业用人的基本法法法——————将人用好将人用好将人用好‡建立基本的企业内环境，才能将个人能力发挥到极致！战略线执行线战略研讨会经营4P导入战略落实赢利规则共享赢利组织结构梳理基本流程梳理信息系统梳理激励机制关键结果控制4P4P4P实施主体方案实施主体方案实施主体方案(((一一一)))——————动力动力动力+++成功思维成功思维成功思维成功支点：好汉回忆当年勇，分享个人最成功的经历，提炼个人成功支点，加以推崇，建立成功信心，激发成功欲望。个人梦想：确定成功方向，人生的失败往往不是能力不够，而是没有方向而分散精力，确定三到5年的个人梦想规划，专注和持续的向一个点努力。结果力：公司里有两个词，一个叫结果，一个叫任务。优秀的公司，员工多数是在做结果，差劲的公司，员工多数是在做任务。结果力是解决企业执行力问题的入口。训练——成功人才三大标准及三种心态：企业必须确立自己的理念和价值观，在这一点上是没有民主可讲的，同者留，不同者走，而企业文化是一点点建立起来的，入口不是口号，而是从员工利益入手，告诉员工如何获得成功客户价值：企业不死的唯一途径是持续的向客户提供价值。企业必须建立客户价值至上的理念，并通过制度化予以保障。4P4P4P实施主体方案实施主体方案实施主体方案(((二二二)))——————压力压力压力+++成功方法成功方法成功方法质询会质询会人们不会做你希望的，只会做你检查的，建立一个公开的结果追踪平台，通过检查、总结、改进，保证结果实现。七项习惯七项习惯真正的制度化不在书面，而在人心。必须将共同的规则上升到习惯，并一点点由习惯上升到文化。管理4P管理4P企业将事做对的基本法。通过结果、责任、检查、激励的建立，改变员工的做事习惯，提升员工做对事的能力和基本素质。企业判例法企业判例法中国民营企业的一个怪现象是造成损失的往往就那几个问题，反复的发生，反复的流血。通过案例解决问题，建立规则。领导力训练领导力训练执行力问题，实质上是领导力问题。打造百年企业，必须有强大的领导团队，如何让技术能手、销售能手成为合格的领导，是本部分内容的主要目的。4P4P4P实施主体方案实施主体方案实施主体方案(((三三三)))——————战略战略战略+++落实落实落实+++内环境梳理内环境梳理内环境梳理战略研讨会战略研讨会战略由下到上的制定，由上到下的落实。如果战略不能在制定之初就获得员工的相信和支持，执行时必将困难重重。经营4P导入经营4P导入将公司的战略变为个人的战略，将员工变成“老板”，员工才会对战略负责。将公司内环境市场化，才能面对外环境市场化的压力。激励机制激励机制用激励驱动战略。必须让利润与每一位员工挂钩，只有这样，才能真正的围绕客户价值打造团队的协同作战能力。组织结构、基本流程、信息系统梳理组织结构、基本流程、信息系统梳理组织结构的客户化和扁平化梳理。每个部门的4P流程梳理。报表等关键共享信息系统的建立等。关键点控制关键点控制将公司重大的控制问题，用4P予以制度化解决，并通过这种实例的解决，进一步深化用4P解决问题的能力和习惯。4P4P4P如何打造公司的制度化如何打造公司的制度化如何打造公司的制度化管理管理管理???为什么有健全的管理系统和制度，而执行依旧很差制度化的四个层次：制度四化‡书面化：从员工利益出发，回归到公司。制度的制订不是为了管控和约束，而是为团队提供一个好的成长、发展环境。‡公示化：制度要让员工知道和理解，而不是放在文件柜里面珍藏。‡执行化：制度是用来执行的，不是用来讨论的。在执行层面，制度就是制度，没有人性化可讲。按制度执行是对全体员工最好的人性化。‡习惯化：优秀的公司，一进去，就能感觉道出其员工的不同，这就是习惯。制度化的结果不是做了多少制度，而是改变多少人心。如何找到蓝海如何