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企业管理华中科技大学谭群燕tanqunyanhust@163.com项目二企业经营管理任务1企业战略管理任务2企业营销管理任务3企业人力资源管理任务4企业财务管理任务1企业战略管理一、初识企业战略管理二、企业战略环境分析三、企业战略选择一、初识企业战略管理田忌赛马的故事启示:先谋后战,谋略在先事半功倍,焉有不胜之理。(一)战略与战术1、含义战略一词最早是军事方面的概念,“战”指战争,略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战术是指为达到战略目标所采取的具体行动,是指导和进行战斗的方法。2、关系:战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲,先有战略,后有战术,战术必须服从和服务于战略。比如,我国各大军区的划分和部队的驻地就是战略上的,战争开始后兵员的调动也是战略上的,而战争双方遭遇,开始战斗,用什么方法把敌人打败就成了战术问题。毛泽东的智慧1936年12月,毛泽东在红军大学所作的《中国革命战争的战略问题》演说中指出:“我们的战略是‘以一当十’,我们的战术是‘以十当一’,这是我们制胜敌人的根本法则之一。”1948年1月18日,毛泽东在为中共中央起草的决议草案《关于目前党的政策中的几个重要问题》中又说:“当着我们正确地指出在全体上,在战略上,应当轻视敌人的时候,却决不可在每一个局部上,在每一个具体问题上,也轻视敌人。”这些论述后来被概括为“战略上藐视敌人,战术上重视敌人”口号,成为毛泽东战略和策略思想的集中表达。在战略上藐视敌人,才敢于和敌人做斗争;才能保持旺盛的斗志,百折不挠,勇往直前。在战术上重视敌人,是克敌制胜的现实保证,只有在战术上重视敌人,才能不至过低估计敌人而产生麻痹轻敌思想;才能在每一个具体的斗争中,采取谨慎态度,讲究斗争艺术;才能保持清醒的头脑,不至鲁莽蛮干,毕其功于一役。(二)企业战略基础知识1、企业战略的含义含义:指企业在激烈的市场竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求企业的生存发展所作出的长远的、全局性的谋划或方案。核心问题:战略管理解决的问题:我们在哪里(现状)?我们要去哪里(目标)?我们怎么去(路径)?作用:战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序。2、企业战略的形态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。拓展型战略:是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。稳健型战略:是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。收缩型战略:是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。3、企业战略的特征(1)指导性战略界定经营方向、远景目标,明确经营方针和行动指南,起着导向作用。(2)全局性战略是站在系统管理的高度,综合资源制定的决策,具有全局性。(3)长远性战略着眼点在未来而不是现在,重长期而不是短期利益。(4)灵活性战略要适应企业环境的变化,具有一定的弹性。(5)稳定性战略大体上要具备稳定性,不能朝令夕改。(6)竞争性战略适应竞争而制定,在商战中具有竞争性。(7)系统性战略在时间上有阶段性,在内容上有层次性。(8)风险性市场研究不深、行业趋势不明、远景目标不切实际、人财物分配不当等会导致风险。4、企业战略的层次一般来说,大中型企业战略可划分为三个层次:(1)企业总体战略含义:指为实现企业总体目标,对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。类型:总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向,分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略特征:地位上:最高层次战略,最高行动纲领,涉及面广;内容上:设定企业目标,选择经营领域,分配资源,协调业务;级别上:制定和推行者为企业高层管理人员。某公司的总体发展战略(2)企业业务战略含义:又称为企业竞争战略或者是事业部战略,是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略的指导下,经营管理某一特定的经营单位的战略计划。类型:企业在市场竞争中有三种最基本的一般战略:成本领先战略、差异化战略与集中化战略。特征:地位上:总体战略下的子战略;内容上:改进一个业务单位在它所从事的行业中或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位;级别上:经营一级的战略。(3)企业职能战略含义:为了实现总体战略和业务战略,企业的各职能部门在自己特定的职能领域内指定的实施战略类别:包括生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略和研发战略等。特征:地位上:业务战略下的子战略;内容上:职能部门的管理战略;级别上:职能一级的战略。1、总体战略的制定在企业使命上,比亚迪提出:技术为王,创新为本,不但要做‘第一’的企业,更做有责任心的企业。在企业使命和目标的层级结构中,比亚迪要成为世界领先的汽车制造商,目标是汽车在2015年销售144万辆,成为中国乘用车市场销量第一,2025年销售1336万辆汽车,成为全球乘用车市场销量第一,成为世界最大的汽车制造商。在资源分配和发展方向上,比亚迪以发展壮大企业为基本导向,在内、外部环境分析的基础上制定战略,把内部优势与外部的机会有效的结合,将研发与成本优势展露无疑,并加强电动车的研究,目前在国内的汽车行业中处于领先地位。企业总体战略是拓展型战略。案例分析:比亚迪的战略制定分析2、业务单位战略的制定对于比亚迪在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法,比亚迪走自主研发的道路,目标是成为整个行业中成本最低的制造商。通过低成本生产,企业在价格上可以和其他企业竞争,赚取更高的单位利润,比亚迪的业务单位战略是成本领先战略。3、职能战略的制定营销战略比亚迪制定营销组合来具体实施任务和活动,以实现企业战略。人力资源战略比亚迪将技能、经验和专业知识视为是特有的、最为重要的资源,主要通过外部招聘获取“新视点”,给企业注入新的思想,并注重人才的培养。质量管理战略比亚迪注重质量,采用全面质量管理体系,试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务,提前预防比失败后去检查要好得多,同时有效地预防会消除总质量成本。。财务战略比亚迪制定了财务策略,并引入了产品生命周期与波士顿矩阵,它能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。(三)企业战略制定企业战略管理企业战略制定企业战略实施企业战略控制3、确定企业使命和目标使命包括盈利、服务、员工和社会责任;目标要适合环境、务实、积极、导向性强、具备激励效应1、鉴定和识别现有战略现有战略与企业目标是否相符,与现有环境是否相适应,是否存在问题和缺陷。4、选择确定战略方案综合比较分析制定出各层次方案。2、分析企业战略环境战略制定的内外部约束。战略制定的过程二、企业战略环境分析企业环境分析是企业战略管理的基础,包括企业外部环境分析和企业内部条件分析。企业内部行业周期政治环境社会环境经济环境技术环境宏观外部环境行业竞争结构人口环境法律环境(一)企业外部环境分析包括企业的宏观环境分析和行业环境分析。1、宏观环境分析人口、经济、技术、政治、法律、社会文化环境等。2、行业环境分析行业是生产满足同一类需求的产品的企业的总和;行业分析是为了预测行业发展前景,把握企业未来发展趋势;对于快速发展的行业,对企业吸引力强,而衰败的行业对企业吸引力弱;行业分析内容有:行业周期分析、行业竞争结构分析。(1)行业周期分析每个行业都有自己的生命周期,都有自己产生、发展和衰退的过程。形成期:指某个行业刚刚出现在市场上,公众对其技术和产品还处于非常陌生的阶段,这时的行业被称为“朝阳行业”。周期特征:较多的小企业;产品尚未成型,消费者知晓和认可度低,竞争较少,生产能力过盛,利润少风险大,行业发展略显失衡。成长期:指随着利润的增长,不少企业加入进来,行业规模开始扩大,竞争日益激烈。周期特征:产品比较完善,消费者对产品认知提高,市场扩大,销售额和利润迅速增长,企业对风险的抵抗力增强。成熟期:指随着行业内部竞争的日趋激烈,合并、兼并大量出现,小企业开始退出,行业由分散走向集中。周期特征:产品为大多数消费者所熟知,重复购买多,市场需求趋于饱和,产品设计缺乏变化,生产过剩,利润不再增长甚至回落。衰退期:指随着科学技术的发展,市场上出现新产品和性价比更好的替代品,行业进入衰退期,成为夕阳产业。周期特征:销售额明显下降,利润减少,生产能力严重过剩,竞争趋缓。案例分析:智能手机行业周期分析其一,智能手机市场份额偏小,但在逐年增大,且其发展迅猛。智能手机占手机市场的份额其二,智能手机行业利润迅速增长且利润率较高其三,智能手机行业企业数量增多,竞争压力较大,优胜劣汰。结论:由以上分析可知智能机行业所处的周期为成长期。智能机产业所处的周期(2)行业竞争结构分析一般包括五种力量:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同行业竞争者的威胁,对五种竞争力量的分析成为行业分析的五力模型。潜在的进入者新进入者的威胁购买商行业内的竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的议价能力供应商可以通过提价或者降低产品和服务来影响企业。供应商议价能力强的条件有:1)供应商所售产品只是其利润的小部门,对该产品利润依赖较小;2)供应商的行业是垄断行业,由少数几家控制,而需求量很大;3)供应商提供的产品和服务没有替代品;4)供应商有较强的转化能力,可能与买方企业形成竞争。购买者的议价能力供应商可以通过压价或要求提高质量来影响企业利润。购买者议价能力强的条件有:1)企业所在行业处于买方市场,提供类似产品的厂商较多;2)购买者所需购买的数量很大,占了企业很大一部分利润;3)购买者具备自己生产所需产品的能力;4)购买者有较强的转化能力,可能与买方企业形成竞争。潜在进入者的威胁当一个行业利润水平高或进入成本低,则容易出现潜在进入者,分享市场份额。潜在进入者进入的条件有:1)预期收益较高,行业处于发展阶段;2)进入障碍较小,包括资本需要少、渠道开拓容易、政策允许、资源供应足等等;3)预估风险较低,包括现有企业报复性程度低,竞争压力小等。替代品的威胁替代品直接或间接影响企业收益成本。替代品威胁强的条件有:1)替代品种类很多,迫使企业降价以赢得竞争;2)替代品在功能上与企业产品相似度高,迫使企业投入更多研发成本以改进产品和服务质量。同业竞争者的威胁同业竞争者实力的大小影响企业竞争优势。同业竞争者威胁大的条件有:1)竞争者数量多,知名度美誉度高;2)产品种类多,质量好,价格低;3)产品销售渠道通畅,营销手段不断出新;4)售后服务广受好评等。五力模型的策略启示:一般来说,五种竞争力量的总体影响力越大,行业中竞争企业的总体利润水平就越低。企业战略越能提供对五种竞争力量的防卫,就越能以有利于公司自己的方式改变竞争地位,越能够帮助公司建立持久的竞争优势。案例分析:英国电信移动公司的五要素竞争力模型竞争对手多到2000年,网络运营商之间的直接竞争愈演愈烈。在英国,花样各异的促销措施层出不穷,如果用户以退网相威胁,运营商为挽留用户就可能赠送其一部新的移动电话和几个月的月租费。在逐渐饱和的市场上,竞争的重点是成本、信号覆盖范围、新产品和服务的推出以及总体客户的服务水平。新进入者的威胁较低由于高额的牌照费用(仅英国的牌照费就达220亿英镑)和运营商对3G(宽带)技术的巨额投资,新进入者的威胁较低。竞争力的大小取决于谁能在3G的比赛中跑到前面;将来的能力竞争很可能体现
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