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投资与运营公司案例一：北京国资委某大型控股集团（北京）咨询内容：下属企业绩效评价体系的设计企业概况：北京国资委某大型控股集团作为北京市最大的国有企业之一，是北京市委、市政府加快首都国有资本战略调整、做大做强少数关键企业，也是市委、市政府和市国资委规划的，集“境内外投融资平台、战略控股型集团公司和城市运行保障服务”三大功能定位为一体的企业。该大型控股集团有六家下属企业集团，含燃气、水务、啤酒、地产、高科技等诸多行业企业集团。存在问题：该集团在2011年度提出要对下属企业进行绩效评价，具体要关注：1.能够对下属企业的经营管理状况进行全面、客观的评估2.能够对下属企业管理责任、三级或四级企业的经营责任进行评估3.要对下属企业执行集团管控制度与措施的情况进行评估4.要建立对标框架，对下属企业的运营效率进行评估5.条件成熟时，作为对下属企业及管理团队考核和激励的依据之一解决方案：1.本体系基于该大型控股集团整体功能定位、管控体系落地需求、下属企业自身期望、外部考核体系的借鉴进行整体方案设计；2.本体系通过采用多维度、模块化的评价模式，兼顾财务指标与非财务指标、当期经营效益与长期发展能力、企业自身利益与相关社会责任等多个方面，从经营成果、企业竞争力、管理效度、社会责任四个维度对下属企业进行全面、系统、综合评价。3.本体系以实现集团总体发展目标为导向，通过经营成果、管理效度维度将集团年度经营目标和管理要求分解、落实到各下属企业；通过企业竞争力维度相关业务指标与行业领先企业的对标，促进下属企业寻找差距、分析原因，提升经营管理水平；通过对社会责任维度的综合考量，体现集团作为北京市国有大型企业所应承担的使命和责任。投资与运营公司案例二：某国有资产经营有限公司（辽宁、沈阳）企业概况：该公司是沈北新区重大项目的承担者和经营者，在区委、区政府的领导下，积极贯彻区政府的战略意图，努力构建规模化、专业化、多元化的发展模式，形成了以土地一级开发为支柱产业，资本运营为纽带的战略发展格局，投资涉及土地开发整理、园区基础设施建设、房地产、建筑安装、物业管理、供水及污水处理等领域，资产从成立之初的1000万元发展到113亿元，已初步具备国有控股公司的经营规模和资本实力。存在问题：1.从投融资主体来看，决策主体地位未得到明确2.从投资环境来看，缺乏必要的社会法制环境和面向市场的建设市场3.从投资管理来看，风险约束机制尚未建立，新的符合社会主义市场经济体制的宏观调控体系尚未形成4.从政府融资方面来看，融资渠道较为单一，地方政府担保、承诺形成了大量隐性债务，部分采用市场化方式运作的项目实际操作上还有待进一步完善。法律规定地方政府不得融资负债，某种程度上制约了其基础设施建设积极性的发挥解决方案：1.现有资产整合：实施战略管控、突出业务方向、以资本引导产业2.融资通道优化：整理现有通道、开拓新型通道、以机制带动通道3.投融资模式设计（SCMF模型）：一个战略管控核心、两种资本引导方式、三层管理组织架构、四阶段融资方法4.建立科学、规范、高效的“三大管理平台”：融资管理平台、投资管理平台、资产管理平台做好新型投融资体制与国有资产管理相协调、新型投融资体制与园区发展相协调、新型投融资体制与产业发展相协调等重要协调工作投资与运营公司案例三：四川某综合性集团公司咨询内容：集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设、集团人力资源体系建设、房地产子公司制度流程与人力资源体系设计、建筑子公司制度流程与人力资源体系设计、水电站子公司制度流程与人力资源体系设计、金融子公司制度流程与人力资源体系设计企业概况：该综合性集团公司是一家具有较强资本实力和营运能力的民营企业集团，集团总部注册于四川省成都市高新区，注册资本人民币10亿元。集团一直致力于房地产开发、工程建设、水电开发、金融投资、现代农业等投资开发及建设，经过20余年的发展，集团资产规模已达60多亿元，初步形成了多层次、多领域、多元化发展的经营格局。房地产板块拥有具有国家一级房地产开发资质的地产子公司1家，三级房地产开发资质的地产子公司2家，资产总规模达10多亿元。建工事业板块拥有三家建筑施工、装饰与安装施工企业，资产规模达6亿元。水电事业板块拥有两家水电投资开发企业，资产规模达20余亿元。金融与投资产业板块拥有投资开发、城市商业银行、融资担保公司、小额贷款公司、融资理财公司、基金管理公司等，投资入股的商业银行2013年底资产规模达230余亿元，近年来获得了快速发展。生态农业作为集团新进入的产业领域，现已进入开发阶段。文化产业作为集团作为培育的新型产业，目前正在积极探索。存在问题：1.虽然完成了集团非相关多元化业务布局，但集团整体发展方向、业务模式、资源分配及业务目标等并不清晰；2.集团下属二级单位与三级子公司有数十家，如何理顺管控条线、提高管理效率、明确管控权限，是集团目前比较头疼的问题；3.在管控模式既定的基础上，如何从集团到子公司层面推行高效、全面的制度流程体系，建立健全完善的法治系统，是集团的直接需求；4.随着集团员工规模的不断扩大，总部、二级公司、三级公司之间薪酬如何协调、控制，如何形成在集团层面的整体激励方案，是集团管理的难点。解决方案：1.根据集团所处行业的不同，对各业务开展内外部环境分析、标杆企业研究，同时在集团层面上开展综合性集团企业发展对标、各业务评价等，在此基础上提出了集团总体发展战略、以及针对房地产、工程建设、水电、进入、文化、现代农业等核心业务的业务战略，以及支撑战略实现的职能战略和保障措施。2.结合集团的战略需要，在尊重其人员管理水平以及集团科学治理的要求下，明确集团对各类二三级集团的管控模式，梳理优化其授权体系设计，调整集团、各二级单位的组织架构、岗位，并根据工作饱和度重新定编、定员。3.结合管控模式和组织设计，建立总部、各二级单位的制度流程框架，分单位、分项目组开展制度流程体系的调研、讨论、编制、审核和发布工作。4.在岗位设计的基础上，从集团整体绩效、薪酬体系设计出发，建立覆盖全集团各子公司的整体激励体系。实施效果：1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配置集团资源，实施战略转型，对地产工程板块进行业务收缩，契合了国内经济发展的大势。2.建立了规范、高效的管控体系与制度流程体系，在整个集团内部形成了系统的管理标准。整个制度体系汇编最终成稿近百万字。成功完成了集团薪酬体系改革和绩效体系建设落地，解决了集团内部多年自己做而屡次不成的难题，目前整体激励体系平稳推进。投资与运营公司案例四：四川某城市城投公司咨询内容：集团战略规划与组织管控、集团制度流程建设（一期）、集团下属房地产子公司战略规划、制度流程建设、业务操作指引体系建设（二期）企业概况：该城投公司成立于2011年，是应其所在城市加快建设“百万人口、百平方公里特大区域性中心城市”新形势，由市人民政府出资组建的国有独资企业。公司成立的使命是：全面落实市委、市政府决策部署，加快推进新型城镇化，提升城市发展质量和水平，推动经济社会又好又快发展。目前，该城投公司的主要业务包括：交通基础设施、城市基础设施项目及公共产品的投资和经营；土地整理及开发；旅游景区投资、开发、经营；房地产投资及开发、物业管理；建筑业；旧城改造；以及市委市政府交办的其他任务。集团公司本部设有8个部门，下辖一家全资子公司、一家控股子公司。存在问题：1.由于公司成立时间较短，在公司整体发展方向、各业务规模设计等具体发展目标上不清晰。2.集团对控股子公司和全资子公司如何在机构、人员精简的基础上做到有效管控，是集团面临的问题。3.由于成立时间较短，集团还未形成系统的制度流程体系。4.下属房地产子公司的业务队伍业务能力不高，需要借鉴行业业务操作的最佳实践。解决方案：1.结合集团公司所处的行业，对房地产、代建工程、贸易、一级土地开发四项业务开展内外部环境分析、标杆企业研究，分别形成各业务板块的整体业务发展目标，同时在各业务板块发展思路的基础上，总结、提炼集团整体战略发展规划，通过自下而上、自上而下的方式，研究推出集团、各业务板块整体战略发展目标、资源配置、核心竞争力等。2.结合集团的战略需要，对集团总部进行整体管控体系设计，包括管控权限划分、管控流程框架、组织架构体系设计。3.在管控体系及组织体系的指导下，开展整体制度体系建设工作，通过外部标杆企业制度体系研究、内部现有制度体系评审、缺项制度编制等工作，编制整体制度体系文件，并在集团过审之后整体发布。4.汉哲房地产行业业务操作指引案例库的指引下，结合其房地产公司的规模、人员素质等实际情况，设计、发布符合该公司实际的业务操作指引体系。实施效果：1.集团建立了五年战略发展规划，并按照规划合理配置集团资源，明确了各项业务的发展目标，为集团整体管理、考核提供了输入。2.建立了规范、高效的管控体系与制度体系，在整个集团内部形成了系统的管理标准。整个制度体系汇编最终成稿数十万字。建立了符合客户运作需求的业务操作规范体系，数十万字的业务操作规范有效弥补了客户公司人员专业度的不足，也为其日常培训提供了依据。工程建设行业案例一：某核电建设工程公司咨询内容：调研及诊断报告撰写、组织与管控报告撰写、岗位说明书编制、流程培训及梳理、绩效体系优化设计、薪酬体系优化设计、相关方案的落地及实施企业概况：中国核工业某建设有限公司是中国核工业建设集团公司的重点骨干成员单位之一，是国家组建最早的从事核工程及国防工程建设的军工建筑企业。公司成立于1958年3月，前身为建工部直属第二建筑工程公司，经过五十多年的发展，现已成为以国防工程、核工程、核电工程、工业与民用建筑工程业务为主的大型综合性建筑企业，总部位于湖北省宜昌市。公司具有房屋建筑工程、市政公用工程、电力工程、机电安装工程、化工石油工程、矿山工程、水利水电工程、公路工程、铁路工程、核工程、起重设备安装工程、钢结构工程、土石方工程和爆破与拆除工程等多项资质；拥有中华人民共和国对外承包工程资格证书、国家核安全局颁发的中华人民共和国民用核安全设备安装许可证以及湖北省公安厅爆破作业许可证；相继通过质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系三位一体认证；拥有专利42项（其中发明专利1项）；拥有国家级工法4项，省级工法18项；主、参编多项国家和行业标准，公司技术中心取得湖北省认定企业技术中心称号。公司秉承“创新发展勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念，先后荣获鲁班奖和国家优质工程银质奖等荣誉，并多次被授予全国建筑业先进企业、全国用户满意工程、国家和湖北省守合同重信用企业等荣誉称号。存在问题：2012年，建设公司在把工作重点聚焦于转型升级、能力建设与强化管理。然而，相对于十二五期间产值百亿的目标，与国内外知名的工程公司相比，建设公司还需进行提升。具体到建设公司正在运行的组织流程与人力资源体系而言，也有很多问题未得到很好的解决。如：1.面临多业务、多市场、多业态的管控模式尚未优化；2.流程缺乏体系化，流程不健全，运行效率和配合度低；3.岗位职责需要梳理、岗位工作量需要核定，岗位名称需要规范；4.各业务单位薪酬体系差异较大，人员之间流动不畅；5.绩效考核的推进一般，有较大的提升空间；6.缺乏任职资格体系，员工职业发展通道单一，缺乏纵深和复合阶梯等问题。在此背景下，建设公司希望由第三方中介机构参与企业组织及人力资源体系建设。解决方案：1.组织流程与人力资源管理诊断（1）收集建设公司的组织、流程与人力资源管理文件、讲话、制度，外部典型的案例研究等，对比发现建设公司在组织流程与人力资源方面存在的问题；（2）对中高层干部和骨干员工进行深度访谈75人次，了解干部群体对建设公司组织流程与人力资源管理现状的认识和优化的期望；（3）在深度访谈和前期资料研究的基础上，设计了调查问卷（在线版本），共计回收问卷622份，并对问卷结果进行分析与研究，了解员工的期望；（4）综合上述发现，对建设公司组织与人力资源管理现状进行诊断，并提出相应的解决建议。2.组织管控梳理及流程框架设计（1）基于对建设公司战略及关键举措的解读，对比诊断结