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企业管理计划教程Planning学习目标计划职能的概念、性质及其重要性制定计划的程序与原理计划与预测的关系预测的含义、分类、方法及特点决策的程序、方法战略管理第七章结构框图计划与决策计划概述计划工作原理计划工作程序计划工作方法综合平衡原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理估量机会确定目标确定前提条件拟订方案评价方案选择方案拟订派生计划编制预算滚动计划方法关键路线图法目标规划预算方法战略计划决策预测一、计划概述1、什么是计划2、计划的目的3、计划的基础4、计划的作用5、计划工作的特点6、计划工作的任务7、计划分类1、什么是计划计划（动名词）是为组织设定目标，并设计实现目标的方法的过程。即事先决定要做什么、怎么做、何时做、由谁来做。如果将管理比喻为搭建一座桥通往未来，计划要做的是：先将未来远景描绘清楚，再决定搭建什么桥；至于如何搭建、如何引导完成，则是组织、领导要做的。但如果没有未来、没有这座桥的蓝图，根本无法讨论如何搭建。Planningbridgesthegapfromwherewearetowherewewanttogo。（孔茨）2、计划的目的确定目标：寻找与描绘未来远景构建手段：设计达成目标的方法所以，计划不是只想“未来”，而是从“未来”想“现在”应该做的事。全面计划管理Plan,DoCheck,ActionPDCAPDCA3、目标——计划的基础Mission,objective,goal使命解释企业存在的理由，也称为宗旨产品导向/市场导向目标组织在一定时期内追求的结果目的组织发展的方向、任务简言之，不明确的组织目标，即方向、愿景（vision）等，可称之目的；如果将目的定义清楚，使之具体化，则称之目标。目标的层次性子/分公司营销部人力资源部财务部R&D事业部SBU总公司部门层公司层事业部层总目标分公司目标分解部门目标个人目标分解分解自上而下层层分解从下向上层层保证目标——手段链手段手段手段谨防目标/手段倒置现象目标的多元性Shareholder/stakeholder不同利益相关者的不同要求生存（满足法人组织的最基本目的）盈利（满足股东的要求）生产高品质产品，服务顾客（满足顾客的要求）服务社区（满足社区的要求）高工资、福利（满足内部员工要求）目标的五项基本内容企业的生存和发展、利润的增加、市场占有率的提高、顾客满意、相关利益者满意组织目标的确定所有者的利益员工的利益社会公众的利益设置激励性目标具体可衡量（定量）现实性参与性管理的目标原则：任何一项管理是以一定目标为开始，并以目标的实现而结束。4、计划工作的作用1、计划指明了组织的方向，使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开。2、计划减少了环境变化的冲击，使组织能对未来的变化作出积极的反应。3、计划可以减少活动的重叠和浪费,有利于提高组织各项活动的工作效率4、计划设立了控制的标准5、计划工作的特点目标性首位性普遍性效率性创造性6、计划的任务-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?7、计划的分类（1）按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划（2）按计划性质分类：战略计划、管理计划和业务计划（例：中国石油“三分天下有其一”）（3）按计划反映的内容分类：综合计划和专业计划（4）按计划表现形式分类：宗旨、目标、政策、策略、程序、规则、规划和预算二、计划工作原理（1）综合平衡原理各层次、各部门、各种计划要平衡与协调限定因素原理（战略性因素）限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。承诺原理（计划期限）任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小计划工作原理（2）灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力，即具体手段的改变三、制定计划的程序估量机会•市场变化的需求趋势•竞争对手动向•我们的优势•我们的不足确定目标•我们要向哪里发展•打算实现什么目标•什么时候实现步骤1步骤2制定计划的程序（2）确定前提条件•实施计划的企业内部条件•实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案•为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案•成本最低•收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5制定计划的程序（3）选择方案•选择行动方案拟定辅助计划•投资计划•培训计划•生产计划•销售计划•采购计划•成本计划等等编制预算•项目预算•工资预算•采购预算•销售预算等等步骤7步骤6步骤8四、制定计划的方法1、目标管理法（MBO）2、滚动计划法3、网络计划技术关键路线图法目标管理法（1）目标管理的产生与发展：目标管理是20世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。MBO将组织的整体目标转换为组织单位和成员目标，以目标为中心进行管理。“管理中的管理”。过程：目标制订：员工参与，上下结合，目标的实施：自我管理，自我指挥；目标的评价：上下级与平级评价、定期检查与抽查相结合。MBO特点民主管理：让员工参与管理，积极采纳其意见人本管理以个人为导向，重视个人的主动性和创造性主动管理权力下放，强调责权利三者的统一成果管理注重成果第一目标管理评价目标管理优点：有利于提高管理水平有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心有利于进行更有效的控制有利于暴露组织结构中存在的缺陷目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定目标一般是短期的缺乏灵活性过分强调数量化指标19992000200120022003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”2000200120022003200420012002200320042005具体较细较粗具体较细较粗具体较细较粗滚动计划法网络计划技术基本原理：是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络图BF6234A2C4E5G3I2J3234DHABEGIJ18小时关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。预测的含义及特征预测的重要意义预测的分类预测的程序预测的方法五、预测预测含义及其特征预测的含义预测是根据事物的过去和现在推测未来，对事物发展的未来趋势作出的估计预测的特征非精确性多元性预测的重要意义预测的重要意义就在于它能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，预见到可能出现的种种情况，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。预测的分类按时间分类短期、中期、长期按对象分类经济预测、技术预测、社会政治预测预测程序确定预测目标收集预测资料建立预测模型预测实施预测结果的分析与评价预测方法(1)定量方法定性方法定量与定性相结合预测方法(2)定量方法：是一种数理统计的预测方法，是建立在统计学、数学、系统论、控制论、信息论、运筹学、计量经济学等学科基础上，运用数学模型进行预测的方法。定量分析的最大特点就是要依靠大量的历史数据资料作为预测的根据。预测方法(3)具体的定量分析方法包括：•时间序列法：是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析其变化规律，建立数学模型，获得预测数据的方法。常用的具体方法有：百分比增加法、移动算术平均法、指数平滑法。•因果分析法：是分析两个以上变量之间关系的数学方法，即从事物变化的因果关系出发来进行预测。预测方法(4)定性方法：是在缺乏历史数据的条件下，利用专家的经验和专业技能进行预测的方法。定性预测的方法主要应用于宏观的、战略的、长期的、总体的和综合的预测，往往是对事件的发展趋势、发展方向的预测。预测方法(5)具体的定性预测方法有：•专家个人意见法：根据个人的经验和知识来预测今后发展的趋势和状态的方法。•专家会议法:由有关人员根据个人的经验在分析相关因素的基础上,进行预测的方法.•德尔斐法:由专家根据函询调查表来进行预测的方法.其特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，经过多次反馈过程，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。六、决策——计划的关键管理决策的特性是让某些问题或危机不要发生，或者，即使（不预期）危机发生了，也希望解决过程中，作出永不让这些问题再度发生的决策。可见，“决策”的目的在于“解决问题”以及“创造机会”机会与问题都是要作决策的对象，简单讲，作决策是让某些事发生，以创造所预期的未来。决策的分类按决策性质和重复程度程序化决策非程序化决策按决策处理问题的方法确定型决策风险性决策不确定型决策按决策的作用程度战略决策管理决策业务决策决策者面临的情况会逐渐...确定风险不确定基层中层高层管理决策的情境决策的步骤决策过程诊断问题确定目标设计方案评选方案实施方案跟踪评估1234561.诊断问题（1）确认问题潜在问题与现实问题结果与计划或标准之间、现状同期望之间存在差距就认为“有问题”。因此，确认问题就是寻找差距。（2）界定问题差距是什么（何事）？差距是在什么地点（何处）和什么时间（何时）出现的？差距的范围有多大（何种幅度）？（3）原因分析产生问题的表面原因（直接原因或中间原因）产生问题的真正原因（根本原因）2．确定决策的目标决策者可以确定三个不同层次的目标根本性目标：当在分析过程中查明产生问题的根本原因，而且企业有能力加以解决时，企业应该针对根本原因来确定决策的目标。适应性目标：如果找到了根本原因，但由于外界的不可抗力，或由于企业的条件缘故暂无法解决，决策者针对问题产生的中间原因选择一个合适的决策目标。临时性目标：指当决策问题比较复杂而一时不能找到根本原因，或事态紧急而来不及追究根本原因时，可针对表面原因确定一个“临时性目标”，以便采取一些应急措施，暂缓紧张局势。3.设计方案“没有选择就没有决策。”“如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是走不通的。”如果解题只有一项对策，常是最差的对策通常解决问题的方案有很多种，但必有一种最佳头脑风暴法（Brainstorming）是由一群见识广博的人士组成一个小组，对有共同兴趣的问题进行深入、细致的研究，以产生有效解决问题的新思路和新方法。它有利于小组成员发表创造性的意见，经常用于决策的方案设计阶段，以获得广泛的、具有创建的新设想。四条规矩：欢迎各抒已见。想法越不切实际越好，叫人顺从总比叫人思考容易要求数量。主意越多，成功的可能性越大庭外判决原则，各种观念的评断必须放到最后一阶段探索取长补短和改进方法。4.评选方案“最优化”标准理想的、完全理性的“经济人”模式（也称为古典决策模式），要求：找出所有的可行方案；预测这些方案各自产生的所有结果；根据一定的价值体系比较这些结果。“满意化原则”受制约的、有限理性的“管理人”模式。只考虑主要影响因素需要满足两个基本条件即可有一套可以表示最低满足程度的标准要选择的那种方案符合满意化标准，或超