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12提纲一、为什么执行难三、执行力的制度体系四、高层、中层执行的战略二、世界优秀企业的执行秘密五、执行型人才的特点六、优秀公司的七大执行纲领3战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：就是实现既定目标的具体过程。执行力：就是完成执行的能力和手段。4一、为什么执行难5针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。6•全球华人家族企业寿命只有10.3年•中国民营企业的平均寿命只有2.9年•1955年的财富500强中今然存在的只有一半•到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。7许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。4???为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么……执行力缺失8中国公司的执行是由三大原因造成的人员原因：由于管理水平导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题文化原因：由于文化导致的执行问题9二、优秀公司的执行秘密为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？10沃尔玛公司的远景在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990)11沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是很多企业所缺乏的——摘自《差距》12天天低价：沃尔玛公司的战略•“如果我用80美分买一件商品，我发现以1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半，但因为我们的总销售量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。”13反对暴利：沃尔玛战略的持续增长原理•“山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元，但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是1.98美元，我们何不以1.25美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将它转移给我们的顾客。”14沃尔玛是什么？•感谢山姆•沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的钱财发挥更大作用的商店。这就是沃尔玛——你永远无须等待降价，因为你的钱财已经发挥最大作用！15沃尔玛的执行文化尊重个人服务顾客追求卓越16尊重个人1、经理们被看作“公仆领导”2、通过培训、表扬及建设性意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。3、使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。17服务顾客1、“顾客就是老板”。2、“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。18追求卓越1、日出欢呼——在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。2、“日落原则”——要求当天提出的问题必须在当天予以答复。19沃尔玛的七大执行原则：日落原则无论是楼下打来的电话，还是其它地方的申请需求，我们都应该当天答复每一个请求。日落原则是一种向顾客证明想他们所想，急他们所急的一种做事方法。20沃尔玛的七大执行原则：三米微笑原则每当山姆•沃尔顿先生巡店时，都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证：“。。。我希望你们能够保证，每当你在三米心内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼，同时询问你能为他做些什么。”这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则。他总是雄心勃勃并喜欢竞争。还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时，他就下定决心要当上校学生会主席。他曾说过，“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学。21沃尔玛的七大执行原则：共享原则“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工”通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。22沃尔玛的七大执行原则：检查原则沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理。”关于管理人员，沃尔顿说，“你必须让人有责任感，你必须信任他们，然后你还必须对他们进行检查。”23沃尔玛的七大执行原则：不依赖明星“在沃尔玛没有超级明星。我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司。”——沃尔玛的CEO格拉斯24沃尔玛的七大执行原则：超越顾客的期望“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。感谢顾客光临我们的商场是远远不够的——我们期望竭尽全力、以各种细致入微的服务去表达我们的谢意！我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在。25三、执行力的制度体系如何建立一个不依赖于能人的执行系统？26要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定•人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。•真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办把公司战略转化为个人战略：制定措施27要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。•我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查28要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定•人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变成改变：奖罚的由来29•CBA（CurrentBestApproach)目前最好的方法•SOP(StandardOperationProcedure)标准操作规程•Policy公司政策不招空降兵的宝洁，为什么执行系统如此强大？30To:JackJiangFrom:HiltonZhaoCc:PeterCaoDate:2003-9-24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立《锡恩业务流程4R管理模式》销售代理。Summary:Background。。。。。。。KeyProcedure:。。。。。。。Reasons:1.Closenesstotargetcustomers;2.Highprofitmargin(lesspricesensitivity);3.Highvolumetocoverhighcost…KeyNestSteps:1.Negotiationwithclients;Promoterstraining;2.Promotionstoimprovevisibility,availability;3.………宝洁公司的“一页备忘录”的结构1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）；2、标题3、一句话总结该备忘录的主要内容；4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等）Procedure/Recommendation/Proposal7、主要缘由、总结、工作计划等等Reasonstopropose,Learnings,etc8、下一步的任务9、签名31一页备忘录的用途•信息共享•汇报工作•总结得失•知识管理•通知相关人员•档案管理•……..•写下来的力量—写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；—写下来，写的过程人会变得更加理智—写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；—写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；—写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；—随着时间的延续，经验可以积累并固化；—看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间；—。。。32内部提升机制：避免了空降兵带来的文化冲突，带来长期的激励机制，保证企业文化的持续；从大学中招聘：按照宝洁公司的文化塑造人才；良好的选人、培养、提拔、内部升迁机制保证“宝洁人”的归属感、文化认同感；长年来的经验积累，保证了员工的快速成长，降低了人力培养的成本。流程的力量保证了宝洁公司的执行力，人才保证了宝法公司超一流水平。33你的时间花在哪里，你的成就就在那里：宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相：屁股决定脑袋5~10名地区销售代表经销商15~10名地区销售代表经销商25~10名地区销售代表经销商3城市主管城市主管市场部经理宝法公司（中国）的分销经理—负责地区市场，通常包括2~7个城市；像上海这样的大城市本身就是一个市场没有办公室——所有时间都在经销商那里；通常主管会有25~50%在经销商现场—只负责宝洁产品—经销商支付资金，宝洁支付奖金（与工资挂钩）—没有直销人员34“宝法营销秘诀”：以品牌为单元的产品经理体制。•传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场负责任。•产品经理体制是一种矩阵型的组织结构，产品经理只对一种产品负责，就象一个产品的“总经理”对各个部门进行协调，保证各部门的行动统一在“战略或消费者价值之下”。•“产品（品牌）经理”体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来，从而像可口可乐一样，不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力。35执行三化1.流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）36制度执行力的三要、三化制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：流程化明晰化操作化37一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中——要制定出执行的启动流程又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统——4R业务管理系统38战略目标预算计划Ready关键职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估Result39R1—经营/预算计划（READY）门从哪儿开，人从哪儿走40READY经营/预算计划三个构成量化的经营目标关键行动措施财务预算41R2—关键职责（RESPONSIBILITY）千斤重担众人挑，人人头上有指标42RESPEONSIBILITY部门基本法的两大组成部分1、定义部门基本法关键职责的澄清与界定•确定部门的关键职责•部门到关键