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第一章管理概论§1-1管理的含义和意义§1-2管理职能*§1-3管理原理与管理原则§1-4管理组织及组织结构(组织结构类型)*§1-5管理理论的发展过程(亚当.斯密，发表《国民财富的性质和原因的研究》，简称《富国论》，了解一下他的管理思想)*§1-6企业及企业管理§1-1管理的含义和意义一、管理的含义二、管理的科学性和艺术性*三、管理的意义综上所述，管理的含义可理解为：管理是根据事物的客观规律，通过计划、组织、领导和控制等职能作用于管理对象，使之适应外部环境，以达到预定目的的人类活动。在管理的含义中，涉及到两个容易混淆的概念，需加以区分：二、管理的科学性和艺术性1、科学性管理的科学性一是指管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；二是指管理作为一门科学知识，可通过学习和传授而得到。2、艺术性管理的艺术性是指管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用规律或原理把它禁锢起来。因为管理的根本问题是人。二、人本管理原理强调以人为本，要求将组织内部人际关系的处理放在首位。1、行为激励原则：充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性2、控制适度原则：对下属合理、适度控制。3、权责对等原则：组织成员承担的责任范围与其职责范围内的支配力量相辅相成。4、参与管理原则：职工参与管理。二、组织职能组织作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。内容：1、组织设计，结构设计2、适度分权，正确授权3、组织运用4、组织改善，适应环境2、组织结构的类型（1）直线制组织结构（图很重要）下级管理层C1下级管理层C2下级管理层C3中级管理层B3中级管理层B2中级管理层B1最高管理层A直线制结构特点和优缺点特点：信息沟通和传递渠道只有一条，一个下级只接受一个上级管理者的领导，不设专门职能机构。优点：结构设置简单，权责分明，便于统一指挥，集中管理缺点：不适于规模较大的组织,当组织规模扩大、业务复杂、技术要求较高时，个人的知识、能力无法应付。（2）职能制结构*最高管理层职能管理层1职能管理层2下层管理层2下层管理层3下层管理层1职能制结构优点和缺点优点：可减少行政领导人的指挥工作，职能机构进行专业指挥较熟悉缺点：容易造成多头领导，命令不统一，协调困难（3）直线职能制结构高级管理层职能管理层1职能管理层2下层主管人员下层主管人员下层主管人员直线职能制结构优点和缺点优点：集中领导，职责清楚，便于人、财、物的调整，提高效率缺点：部门间沟通少，组织环境适应性较差.这可从一家公司中四位主管的对话中得到例证.生产部门主管说:“你看，除非我们生产产品，否则公司就什么也没发生。”研发部主管评论道：“不对，除非我们设计出产品，否则公司就什么也没发生。”“你们说什么？”市场营销主管说：“除非我们卖掉产品，否则公司就什么也没发生。”最后，被惹恼的财会主管反唇相讥：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道公司发生了什么。”(4)事业部制组织结构：总经理职能部门职能部门事业部C事业部A事业部B职能部门职能部门车间车间车间事业部制结构优点和缺点优点：有利于组织专业化生产，发挥自身积极性与主动性，有利于培养训练高级管理人才缺点：管理层增加，机构重叠，协调困难（5）矩阵型组织结构矩阵型结构又叫矩阵制，是按职能划分的部门和按项目（或产品）划分的小组结合组成的矩阵型结构。总经理项目小组1项目小组2项目小组3职能部门职能部门职能部门职能部门矩阵制组织结构图优点和缺点优点：加强各职能部门间的联系，且有较强的适应性和机动性缺点：多头领导，容易产生矛盾，增加工作难度二、行为科学的产生过程（一）霍桑实验（1924-1932）美国西方电气公司所属的电话交换机制造工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常消极怠工。1、实验室研究：主要意图是分析工作环境中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：（1）照明实验（2）继电器装配：福利研究2、访谈研究阶段1927年5月哈佛大学教授梅奥带领一批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。在两年多时间里访问了两万多职工，了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。得出了重要结论（1）工人绝不愿意超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团体”§2-2个体激励理论激励就是从人的需要出发，采取有效的措施，激发人的动机，从而调动人的积极性和创造性。激励理论是西方行为科学理论的核心。（一）需求层次理论—马斯洛*(主要指什么？)生理需要:生存、饥饿、干渴、安全需要：人身和工作安全社会的需要：尊重的需要自我实现的需要最原始的基本需要高级需要低级需要自我尊重受人尊重实现个人理想和抱负感情、友谊、归属人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的影响。低级需要比较客观，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。二、双因素理论—赫兹伯格双因素理论即“激励因素—保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。保健因素（环境）激励因素（工作本身）公司的政策和管理技术监督与监督者的关系与同级的关系与下级的关系工资；工作安全个人生活；工作条件地位工作上的成就感因良好工作成绩而得到奖励重视和提升工作本身个人发展的可能性职务上的责任感保健因素与激励因素三、期望理论（简答，选择）*期望理论是一种过程激励理论。该理论主张以“外在的目标”去激励职工，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。这里重点介绍弗鲁姆的期望效价理论和波特—劳勒的期望激励模型。（一）弗鲁姆的期望效价理论维克多·弗鲁姆是美国心理学家，长期从事人的期望与行为积极性的关系的研究。他于1964年发表了《工作与激励》一书，提出了期望效价理论。该理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度来说，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。因此，期望效价理论认为,要有效地激发职工的积极性,必须处理好三种关系：一是努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预期目标，同时主观上认为实现目标的可能性很大，就会产生信心和决心，激发出更大的力量。否则就会失去内部的动力。二是绩效与奖励的关系。人总是希望在取得预期成绩后能得到适当的奖励。如果只要求职工作贡献，而忽略有效的物质和精神奖励，时间一长，人们激发出来的积极性就会逐渐消弱；三是奖励与满足个人需要的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差异，因而需要也有明显差异。同一种奖励对不同的人会产生不同的效价，具有不同的吸引力。（二）波特---劳勒的期望激励模型莱曼·波特和爱德华·劳勒是激励理论的权威心理学家。他们提出的模型指出了报偿与绩效的关系。即个人的满足是他所期望回报的函数，而报偿又是由绩效产生的。其表达式为：绩效—报偿---满足上述模型中，人们对未来的期望包括两个方面：①如果某人努力工作是否会产生某种绩效？②如果能产生预期的绩效，是否能带来某项结果？人们的行为（努力程度）是由上述期望所决定的努力指数来衡量的。即：努力指数=努力与绩效的相关值×绩效与报偿的相关值×行为人对报偿的期望效价由此可见，波特—劳勒的激励模型特别强调了适当的报酬对激发人们动机的重要性。它说明管理者应使报酬的水平尽可能与当事人自己应得的程度相称。以此去获得有效的激励作用。总之，波特—劳勒的期望激励模型是一种综合性激励模式，它表明这样一个问题：从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上出了毛病，都会影响激励效果。与期望理论相联系的方案浮动工资方案与灵活福利方案：浮动工资方案中使用十分广泛的四种形式是：计件工资、奖金、利润分成和收入分成。IBM、沃尔玛、必胜客、信诺保险集团和约翰—迪尔公司是将浮动工资应用于普通员工的几个例子。今天，78%的美国公司在某种程度上对非管理层员工实施了浮动工资方案；而1990年这一比例只有47%。二、人性假设理论对于团体中的被领导者，如何看待他们，如何估价他们的人性，这是西方行为科学的基石。1965年，美国心理学家沙因，把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假说。这四种假说表明了西方管理界对人性看法的发展历程。（一）经济人假说*“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，是古典管理理论关于人性的假设，即把人当作“经济动物”看待，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利，工作目的只是为获取经济报酬。大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。根据经济人假设，管理人员的职责和管理方式应当是：将管理工作的重点放在如何提高劳动生产率，完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责任。管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒的管理”。（二）社会人假说“社会人”又称“社交人”，是由社会心理学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是：人是“社会人”，影响人的积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素生产率的提高主要取决于员工的“士气”在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”“社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用，因而在管理措施上应重视以下几点：管理人员不应只注意完成生产任务，还应把重点放在关心人、满足人的需要上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感和集体感。实行奖励时，提倡集体的奖励制度，培养集体精神。提倡“参与管理”的新型管理方式。3）自我实现人假设*“自我实现的人”是由马斯洛提出来的。人类最高层次的需求就是实现自我，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。人们是能够自我管理、自我控制。在正常情况下，人们会主动承担责任。大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。根据这些假设，相应的管理措施为：管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，降低实现自我的障碍。激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。（4）复杂人假设*“复杂人”假设是由沙因提出的，指出人的需求和潜力会随着年龄、知识、地位、环境以及人际关系的变化而变化的；人与人