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管理面临新的变革管理模式面临变革(知识经济推动企业模式重组《》)管理思想和管理手段产生变革价值观：占有和无节制的消耗自然资源开发人的资源和充分发挥科技人才效用。“以人为本”的管理也就越来越成为现代管理活动的一种主导思想，对智能资本的管理也必将变得越来越重要。管理理念：传统和相对封闭开放与协作；“互不相容性竞争”“协作性竞争”和“战略联盟”管理手段：利用网络技术实现组织、人才、管理职能、产权、企业实体的虚拟化《》。工作方式：CAX\NC技术得到普及应用。利用网络技术进行电子商务、建立新的供应链。《》管理的新发展《》管理思想的新发展管理模式的变革管理手段的新发展第二章管理思想的新发展中西方管理思想的融合人本管理知识管理企业再造协同竞争一、中西方管理思想的融合----中西方文化对人的影响中方文化的影响地理位置：三面陆路，一面临海，对外交通及不便利，而内部回旋余地又相当开阔。思考方式：处理问题的视野博大精深，善于发现问题；思维简洁、不规范，带有神秘色彩；对事物概念定位不够精确。对人的影响：重先验理性；以权威为中心；服从和柔顺；重志轻功。西方文化的影响地理位置：漫长的海岸线，内陆交通极不便，只能向外拓展以求发展。思考方式：思辨，视野精细绝伦，善于处理和解决现实问题；对问题概念的定位非常精确；善于表达思维，联想丰富。对人的影响：以个人为重，强调自我意识和竞争、进取；推崇以事实为中心，强调客观效用；尊重独立创造；重欲轻志，视财富为成功的标志，把人的欲望看成为天然、合理的要求；重实验，重逻辑理性一、中西方管理思想的融合----中西文化背景下的管理思想中方的管理思想特点：《》受儒家、道教思想长期影响：讲集中，求统一，管理活动大多是围绕着如何“加强中央集权”这一主题而展开的。追求和谐的管理境界。受地理环境的约束：血缘宗法关系非常紧密，因此管理活动的中心是“人”，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。西方的管理思想特点：《》侧重于方法意识和技术层面的管理：重视实践和理性思考，导致了对方法的寻求和技术的拓展。因此，在西方管理思想中方法意识非常强。一、中西方管理思想的融合----中西方管理思想的缺陷中方管理思想的缺陷“人治”而不是“法制”派系林立，党争不休；一朝天子一朝臣，难以避免政策的大幅波动，加大了管理效用的不确定性。强化等级制度，下及服从上级，而不是客观事实。奉行“大一统”的管理哲学把政治视为一种无所不能的力量。强调思想统一。易被所有制问题，主义问题，方向性问题等政治观点困扰。缺乏规划和规范的管理程序西方管理思想的缺陷偏重于方法论意义上的发展和突破侧重于操作化准则的取向缺乏以“人”为中心的管理精神体系。《》一、中西方管理思想的融合----中西方管理思想的发展趋势分歧：中国的管理思想的基调是稳定，强调“人治“与整体和谐；西方的管理思想是以发展为主题，高扬个性和创新精神。融合中国当代管理思想的问题是如何在人文伦理价值上建立方法体系，如何认清方法和规范化的重要性。它需要科学管理的方法指导，对人的态度上实行革命性的转变，变革旧的管理思想，改革旧的管理机制，使管理过程程序化，规范化，法治化；西方管理思想的问题是如何在管理操作过程中配置伦理价值观念和人际(人伦)关系。解决方案就是汲取人文管理的精华，重视人的因素，使西方的管理思想所倡导的科学管理更为合理。趋势：优势互补，有机结合，以人为本，科学管理是管理思想的自然发展趋势。二、人本管理----起源和发展历程（1）30年代，霍桑实验：《生产效率---员工的积极性和“士气”---员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系》---人际关系学派提出了“社会人”的概念---产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。1957年，X理论：⑴人生性懒惰⑵缺乏雄心壮志，不愿承担责任，对组织的需要漠不关心。⑶反对变革。⑷轻信而不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。宜采取“胡萝卜加大棒”的管理手段。二、人本管理----起源和发展历程（2）麦格雷戈认为，随着社会的进步和人类自身的发展，管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上。Y理论：⑴人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。⑵人们并不是天生就厌恶工作。要看工作条件如何，人们在工作中受到尊重时，工作效率最高。⑶人们对自己所参与制订的目标能够实行自我指挥和自我控制，人们在自我管理的情况下工作成绩最好。⑷大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力、独创性和创造力。⑸个人目标与组织目标没有根本冲突，若条件具备，个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。对人的本性作如此概括、深刻和全面的理解，正是人本管理思想的精髓。《》二、人本管理---争论《》资源论：把人视为管理的主要对象及企业的最重要的资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。研究的目的是如何发挥和应用好企业中最特殊的生产要素---人的作用。非资源论：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。强调个体心理目标结构的发展与个性的完善，是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。以人为本之中的“本”是哲学上“本位”、“根本”、“目的”之意，它是从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。三、知识管理知识管理是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并为其构建有效的途径和机制，以运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。三、知识管理---知识管理的发展历史年代管理思想《》管理特点管理模式管理目标1900年以前古典管理加强物资管理，降低劳动消耗成批生产企业规模扩张1900—1960科学管理细化分工，制定劳动定额，规范作业动作大批生产减少浪费、发挥人力资源的作用1960—现在现代管理信息成为提高企业竞争力的关键个性化制造、信息化管理快速响应市场，满足客户个性化需求三、知识管理---经济形态特征的比较分析经济形态资源特点管理范围管理目的知识经济知识知识的交流、共享，加快隐性知识的显性化对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享运用集体的智慧提高应变和创新能力。《》工业经济劳动力、资本、自然物质增产，加快流通扩大销量资源的合理而高效的配置与应用最少投入，最大产出，利润最大化三、知识管理---知识管理与信息管理的区别区别内涵外延信息管理采集、存储、组织、控制、汇总信息利用技术检索和查询知识管理分享和处理信息，指导决策，创造利润是信息管理的延伸和发展；把信息、活动、人结合起来，体现人本精神三、知识管理---知识的分类和管理知识分类：显性知识、隐性知识显性知识：以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识隐性知识：员工的创造性的知识，只存在于人的头脑中知识管理的目标：为企业实现知识的显性化和共享寻找新的途径。知识管理的发展进程：生成管理、交流管理、积累管理、应用管理《》三、知识管理---知识管理的原则信任：企业组织文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提。交流：加强信任、引发合作、促进知识的创新与共享，增强知识使用和创造力的手段。学习：获取知识、促进发展、催动创造的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享。分享：是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径。《》四、企业再造企业再造的定义企业再造的理论适用的对象业务流程业务流程诊断流程重组注意事项业务流程改造策略改造后新流程的特点建立成功的流程管理模式四、企业再造---企业再造的定义企业再造（BusinessReengineering）《》：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。从以下四方面来把握定义：企业再造需要从根本上（Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。企业再造是一次彻底的（Radical）变革。企业通过再造工程可望取得显著的（Dramatic）进步。（显著的指标：“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”）。企业再造从重新设计业务流程（Processes)着手。目的：把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。四、企业再造---企业再造的理论适用的对象问题丛生的企业目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业《》正处于事业发展高峰的企业《》行政事业单位的改革四、企业再造---业务流程再造的对象是业务流程，而不是部门流程。流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。识别流程的标准一个流程有特定的输入和输出。每个流程的执行都要跨越组织内多个部门。流程专注于目标和结果，而不是行动和手段,回答what,而不是how。流程的输入和输出都能被组织中任何一个人轻易地理解。所有的流程都是与顾客及其需要相关的，流程之间也是相互关联的。四、企业再造---《》业务流程诊断流程的主要问题是什么（还流程本来面目）问题出在某个流程内部还是流程之间的关系上不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。管理流程与经营流程是否协调一致经营流程为“硬件”，管理流程则是“软件”。需要考虑两者的相互影响、相互制约关系管理流程常常渗透在作业流程当中，会对经营流程产生重大影响。企业在重整经营流程时，必须相应地改造管理流程。安排流程改造的先后次序（对顾客利益影响最大的流程）企业流程重组着眼于“增值”。（减少一切不必要的“浪费”，用最好的工作质量，最低的成本，最高的工作效率，提供客户满意的服务。四、企业再造---业务流程重组的要点重组的范围不只是企业内部，还应当包括客户和供应商在内的合作业务。创造性地发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作。简化工作流程；需要加强员工的知识技能培训，使之学会全面系统地考虑和处理问题；必须给与必要的赋权，激励工作的热诚。业务能力+周到的服务=业务流程成功地重组。全员参与管理改革，减少一切不增值的无效作业。四、企业再造---流程重组注意事项有必要，值得做，知道做什么和怎样做，更新管理理念。只在有市场竞争“生死存亡”紧迫感的情况下，才把企业流程重组列入日程；成立有权威性的联合组织，指导重组工作；重组的目的只能是赢得竞争优势，确定重组的目标，预计重组后带来的效益；宣传培训，使全体员工理解重组的改革目标及实现目标的方针策略；授权各级人员排除障碍，实现重组目标；表彰和启用在重组改革中有成效的人员；调整组织机构、巩固改革成果，继续深化改革；使新的业务流程和工作方法制度化，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。《》四、企业再造---业务流程改造策略基本原则：主观介入越少越好；流程越简单越好。策略1：将几道工序合并，归一人完成（还流程本来面目）《》例如：《》原流程：用户报修→①承修员通知→②线路检查员检测、反馈→③公司总机技术员汇总→④调度员查索、分配→⑤服务技术员（最后完成修理任务）简化后新流程：用户报修→①用户维护员（检查线路、查找问题、进行修理）如果无法马上解决，通过→②服务技术员（进行特殊修理）。《》信息技术的使用不仅可以将几道工序结合在一起，还可以省去许多工作。《》四、企业再造---案例：IBM利用信息技术和专家系统改造流程：原流程：地方销售代表打电话→①公司总部经办员填写申请单，送至→②信用部录入电脑，审查信用，送至→③商务部录入电脑，拟订贷款合同，送至→④估价员录入电脑，测算利率，送至→⑤文书组汇总资料，形成报价函，送至→⑥特快专递公司送至→⑦地方销售代表。《》