一个HRD的真实一天

一个HRD的真实一天作者简介：赵颖，有近10年外企管理经验，其中3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批高级人力资源管理师，理论和实操结合较好,精通餐饮、软件、投资、咨询等行业人力资源管理。擅长内外训，曾对外担任高级人力资源师课程讲师，对内独立开发内训课件并主持千人以上培训会，保持亲自授课30课时/年。1、实战之与大佬开会的小心机8:40，等电梯的职场丽人中，我的装束有点跳脱，布裙有点过长且材质不高级，适合校园，显然是不适合这栋高档写字楼的。昨天，CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件，邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我，让我今天上午去他办公室商议此事。当时我才入职一周，收到邮件亦明显感觉到两人的不合，关于绩效考核，CEO的观点是：现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划，子公司总经理的观点是：目前一切的运行不良，均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后，子公司总经理仍提出会议邀请，在我看来，颇有“鸿门宴”的信号。集团CEO是美籍华人，言语表达与我们觉得的外国人无异：直接、果断，不容解释。子公司总经理（下文简称博士）是工科博士，典型书生：含蓄、纠结，不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满，博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂，我到任任集团HRD时，两人关系已成浆糊。上午与CEO碰头后，无意外的，CEO委派了我单独赴会，这也可以理解，HRD嘛，关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨，为参会，我做了唯一的准备：席地长裙——分公司是个连前台都是男人的和尚庙。11:40，我到达所处郊区的子公司，但并没有如CEO嘱咐的，提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭，虽然CEO的本意是与大家熟络，但从中国人的观点看有点反客为主的意思。11:45，我找博士的助理要会议流程（博士下午才能到公司），助理说没有做流程表，分公司一贯如此，会议只有主题，没有流程，我说没事，仅建议以后开会提前做好流程，以便提高会议效率。助理对自己会议没组织好，有点心虚，于是热情的带我与分公司同事们打招呼。11:50，在博士助理的带领下跟各同事们认识。12:00，几个个性活泼的同事礼节性的邀约我共进午餐，于是欣然前往，便饭中未谈及工作，听听大家有的没的的闲扯，适时接个话，饭是AA,我没抢埋单，也没接受别人的埋单。只是饭后点了饮料送到公司，一顿饭的时间，和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递，消除了大家对集团派来的人的敌意。14:00，会议正式开始，博士迟到，助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看着投影上的方案，做思考状。乘这个空挡，终于见到会议主旨长什么样，一个中规中矩的绩效考核方案而已，可见博士是真性情，是真的觉得没有绩效考核，员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好，而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点，这些真和绩效考核有关吗？大部分原因应该是公司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些，我在正式会议上都没有说。14:10，博士入席，首先致歉迟到，然后问大家对此方案的意见，各部门老大均表态无意见（应该是事前大家都达成一致，此次会议是想让CEO来拍板定案的），我的出现让大家斗志不强了，第一，我不是决策人，第二，谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士。15:00，讨论结束，博士问我的意见，终于轮到我了，等得好着急，下午5点约了财务总监的候选人在集团面试。“首先，CEO下午早已有其他安排，他为今天不能到场表示歉意，同时委托我把大家的意见如实带回去；其次，通过今天的会议，感受到了大家对工作的激情，也欣喜的发现我们的目标是一致的，都想规范化管理，都想提高制度对员工的激励性，都想借绩效管理这个工具，改进员工表现和公司表现；最后，这个绩效方案，我仅代表我个人，觉得是可行的……”话音到此，我仿佛看到博士长舒一口气，他的提案居然无阻力的被肯定。“为了这个方案在执行过程中更便捷、有效，我的建议是，第一：做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，第二：分解公司的战略目标作为考核指标的一部分，绩效考核的最终目的，不是扣员工钱，是为了改善员工表现和公司表现……”听到不是扣钱，我明显感觉到会场气氛放松。博士不知道听懂我的话没，带头鼓掌：“就按7总的意见，各部门注意，下周就把职责和流程梳理出来交给**汇总后提交集团人力资源部。”15:30，会议结束，时间刚好来得及赶回集团。HRD的功夫没一把专业的刷子不行，而专业外的：如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如果既表明自己的态度，又不得罪任何一方，如何引导业务老大欣欣然按你的思路走，靠不了专业书，靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还靠一点点小心机，比如那席长裙。2、实战之备忘录不是打小报告HRD没一把专业的刷子不行，而专业外的：如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如果既表明自己的态度，又不得罪任何一方，如何引导业务老大欣欣然按你的思路走，靠不了专业书，靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还靠一点点小心机，比如那席长裙。17:00，参加完子公司的绩效研讨会，回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试，面试是坐着，对方看不到不符合身份的长裙，只看得到上半身的深色衬衣。面试对于面试者是一场表演赛，对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的抛出，不是无缘无故的，一定有问题背后的深意，而当面试者回答一个问题后，结合他的回答要找出要点和值得追问的话题，挖掘出候选人过去的行为模式，以推测未来他可能的行为模式，是否是公司所需要的，总之，并非事前设计好题库就可以，一定要有现场的掌控力和推动力及应变力。面试详情不表，过程和结局是另外一个长且有趣的故事。18:00，已过下班时间，但工作没有结束。CEO喜欢及时反馈的工作风格，而我也不喜欢事情过夜。打开电脑，开始写今天会议的备忘（以下为大意）：1、会议主题是绩效考核的推行，会上各部门负责人都赞成。2、从会议上各人真诚的发言看，个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。3、他们出发点是好的，只是对什么是绩效管理没有正确的认识，会上仅代表个人阐述自己的观点，绩效考核可以推行，但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。4、总经理赞成我的观点，拟定按我的建议操作。5、我有此提议的目的：通过他们想推绩效这个契机，做绩效的同时也正好让他们自发的制定迟迟未定出的战略目标，找准靶子；也借这个契机，让他们梳理清楚流程，自然少了扯皮、推诿。6、下一步我的工作：如CEO批准，我可配合他们做此项目，做一定的技术指导；解决目前工作氛围不积极不主动的核心问题，下周再次去子公司调研、制定可行计划并在下周提报。19:00，华灯初上，备忘看起来简单的六点，区区三百言，其实煞费苦心，针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，让他们在梳理流程、制定目标中自己去找到答案，并适时增加其他我力所能及的辅助手段，即备忘提到的最后一点的下一步计划，但这个计划，我并没有拍脑子提，一切的改善来自用户的需求，而子公司全体员工即我的用户，先去调研，其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送，终于可以收工走人。20:00，归家途中，心忐忑：CEO认同我的备忘吗？他觉得我的处理合适吗，还是太中国化？子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标，针对他的退，CEO是更进一步，还是也退一步？一切的答案只能在收到回复的邮件后了，我无法预知，但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我，于是一个HRD真实的一天，在对美味的遐想中结束。在这个案例中，我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人，第一，绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油，偏向任何一方，对公司都是内耗；第二，要如实反映会议整个过程，起到CEO特派员的作用，但又不能违背良心说假话；第三，要有自己的观点，不能把问题重新抛回去让CEO解决；第四，以自己的专业能力，找出一个不是非黑及白的解决问题之道。3、实战～“相亲”进行时今天能像模像样和各类总监候选人侃侃而谈的我，曾经也是从面试切菜小工开始的。有个至今我当朋友聚会笑谈的故事，当我还在餐饮业时，面试官中有一职位颇高的、从北京总部特派来的老者，对其中一名女性小工的手摸个不停，当时我心中无比澎湃：这是家什么公司，如此变态！剧情反转了，老者说了一句话：“手上有茧啊，是做了两年切菜的。”原来，面试不止动眼、动脑、动嘴，还可以动手。这次面试的是集团财务总监候选人，CEO想有更大的审批权限，董事会不愿意给，离职而去的财务总监夹在中间很为难，所以新财务总监的人员在我理想中是个专业能力很强，沟通能力很强，可以用专业去说服CEO的人，否则仍然会做“汉堡人”，待不了多久又会离去。为什么不是说服董事会？并非因为CEO都是董事会任命的，我要抱更粗的大腿，而是CEO本身是职业人，他不懂人情，却会在道理前让步，董事会成员都是有钱人，有钱就是任性，说服比较难。三个候选人，一位来自猎头推荐，一位来自公司内部推荐，一位我们主动搜索的简历。猎头推荐的对薪资要求高于我们对岗位的定位，但如果面试时确实出彩，亦有机会；内部推荐的学历差些，但胜在可靠度有保障；我们搜的那位，学历不是最高的，薪资要求也不是最高的，从简历看不出优势。面试之前已经给三位候选人做了上市公司账务处理的案例题，从专业上都无问题。面试官的组成：我，人力资源总监，主要考核候选人的气质与公司文化是否合适；公司财务顾问，主要考核专业能力；CEO，综合评判。面试前的分工：笔试成绩占20%；专业问题占60%，不超过6个问题，由财务顾问提问；综合素质类问题占20%，不超过4个问题，由我提问。面试到高层时，虽然专业问题占了比重的80%，但其实走到这一步的人，专业能力都差不多，就拼最后的20%。简单的说，也就是人岗匹配度、人司匹配度了，通俗的说，也就是相亲时的两情相悦指数，所以说，好的HR,一定会是好媒婆，我们的职业前途很广泛！我的四个问题很简单：1、介绍你自己，如果有你觉得特别值得跟我们分享的案例请举例说明。（这个问题可以看候选人工作连贯性、真实性、表达逻辑性、对事务重要程度的判断、对自我的定位及判断等）2、在你前面提到的某某案例中，你觉得你扮演的角色是什么，如果当时是另外一种背景，你会这样处理吗？（这个问题可以考察候选人在团队中的角色、应变能力及适应环境的能力）3、说一个你工作中克服的困难，当时你是怎么做的。（考察候选人对问题的判断和处理能力）4、有什么问题是想向我了解的。（了解候选人最关注的是什么，也许就是他的个人核心价值观）猎头推荐的候选人A回答问题有些高冷，担心与狮子座的CEO相处不来；内部推荐的候选人B过于保守，遇到问题的处理方式是请示，不适合我们洋派的CEO；倒是我们自己搜寻的候选人C，虽其貌不扬，但有审计师背景，冷静客观的思维模式深得大佬的心，处理问题不走偏锋，虽中规中矩，却稳重可靠。上面的案例其实并非面试的全部，面试的技巧更多的在面试外，我也经历过失败——明明面试时过往业绩很不错的人，实际工作起来业绩就是不行，或者明明面试时口才很好的人，与上级沟通就是受阻；亦或者明明在湖北区域很牛的人，去了湖南就整个人不好了……那段时间，各类面试宝典也看了不少，霍兰德职业测评、MBTI等测试也运用了，失败仍案例时有之，于是开始涉猎旁门左道——星座学、九型人格，甚至还认识学习了传说中曾老大撰写的《冰鉴》，最后的结论是：招聘到人岗匹配的人，相面或看星座是不靠谱的，最重要的是弄清楚“岗”。JD大家手上都有，但JD绝不是岗位说明书的全部，把岗位胜任能力弄明白，“望、闻、问、切”是必须的。“望”，也就是观察，光明正大到群众中去的观察亦可，偷偷摸摸从眼角眉梢领会亦可。跨界开会是大好的“闻”的机会，看各部门之间争执什么，疑难未决是什么，老大反复强调什么，大多就是其部门核心岗的核心能力。比如业务会上区域总监反复强调某项目负责人难搞定，可以判断