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与国外咨询业相比，国内咨询业有以下几方面的现状。优势和劣势1．了解中国的国情、企情国内咨询公司的咨询师一般都受过工商管理方面的专业训练，大都来自国内的大中型企业，有中高层管理或技术的经验背景，对于中国的国情有深刻的了解，对企业管理和企业文化的理解有独到的优势，企业管理诊断和提供的方案更能符合企业的要求。在国外机构看来可能不够专业，但更符合中国企业的现状，因此更能蠃得了处于特定发展阶段的国内企业的欢迎，这是目前国内咨询公司的一大优势。充分利用这一优势，虚心地学习国际咨询公司的经验、知识、规则乃至具体方法，加强与国际同行的合作交流，尽快将中国的咨询业做稳、做实、做大。国际咨询公司往往有一套多年积累下来的诊断方式和管理模式，他们的通病是将国外的管理模式和方法简单地套在中国企业身上．却忽略了管理学的一个基本定律：成功的管理是不能简单复制的。这些方式和方法在应用到中国企业的过程中却常常出现问题。因为国内企业的发展历程、企业文化、管理手段都与国外有着巨大差别，照搬的结果往往让企业在应用过程中痛苦万分，勉强使用后的效果也就可想而知了。同时，我们也应当清醒地看到，国外的咨询公司起步早、时间长、实力雄厚、品牌形象好、有较为成熟的运作程序，具有许多国内咨询业短期难以超越的优势，如遍布全球的网络优势、独立的研发机构；规范科学的运作程序、丰富的实践经验、丰厚的待遇等。其在本土化方面的劣势，将会通过吸纳国内优秀的咨询人才、加强与国内同行的合作交流、与国内大学合作和案例本地化等手段进一步得到弥补。2．具有成本优势国外某些咨询公司的咨询报告收费低则数十万美元，高则上千万美元。尽管企业引进咨询公司时，从战略意义上讲是一种投资，但对目前的中国企业整体而言却是直接增加成本。而这些成本是要分摊到产品中去的，必然影响价格这个最重要的竞争杠杆。国际咨询公司所开出的咨询药方往往看起来功效显著，或理论上真正能给企业带来更多的产出，但接受过他们咨询的国内企业多数反映操作太难，这其中的原因固然与经济体制、企业体制有关，但也与方案本身有关。国外咨询公司服务的高昂价格，往往令中小企业望而却步，这同时却又给国内咨询公司留下了巨大的市场空间，由于较低的人力成本、运营成本，国内咨询公司项目的收费标准则远远低于国外著名的咨询公司，具有明显的成本优势。3．缺乏准确的核心业务定位考察国外许多大的咨询公司，都对自己有非常明确的战略定位，如罗兰·贝格擅长于战略和组织结构咨询，麦肯锡擅长于企业重组，都是从一个专业化分工非常细化的小市场做起，逐渐发展到现在的规模。这种专业化分工明确的机构促进了当地咨询业的良性发展。由于目前中国咨询行业不规范，咨询公司为了生存的需要，往往在战略上追求大而全或以偏概全。某些咨询公司在自身实力非常有限的情况下，盲目承揽自己不擅长的项目，把自己定位为全能型的咨询机构，所开发的业务涉及营销管理，生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等方面，以满足企业在经营管理过程中出现的所有问题。这种不负责任的做法往往导致：一是很难保证服务的质量，损害了企业的利益，给自身的发展带来负面的效应；二是不利于自身实力增强，过于夸大自身在咨询领域中某一方面的能力，最终的结果只能是害人害己。产品市场定位雷同、品牌资产尚未形成，竞争无力。为迎合企业低成本的需求和咨询公司生存的压力，相当一部分咨询公司把价格、推销当成了主要的竞争手段，致使咨询产品和服务的质量多参差不齐。咨询公司需要转变“大而全，小而全”的思想观念，要有所为有所不为，从事自己所擅长的领域，提高在某一领域的专业化水平，最终提高整个行业的专业化水平。4．管理机制不健全与国外知名的咨询公司相比，国内咨询业起步较晚，在管理机制上还比较落后。国外许多咨询公司，如世界著名的麦肯锡、安永、毕马威等，都采用私人合伙制的组织形式，以调动咨询人员的积极性。具有丰富经验和深度理论水平的专家拥有公司的股，共同参与公司的管理与发展。国际上咨询公司的合伙制一般有两种形式：一种是以一个人为主，其他人为辅；另一种是把合伙人分成两个等级，上面的等级占的股份大一些，下面的占有股份小一些，上面的部分不是一个人占有，而是几个人甚至十几个人。这种激励机制促使世界一为专业人士迅速归集到实力雄厚的几个大咨询公司中，形成无可比拟的智能资源优势。目前国内的咨询公司管理机构和资本结构都比较混乱，没有形成稳定的构架，人员流动比较频繁；在运作管理上往往以项目为导向，以咨询界明星为核心，依靠个人能力，先有项目后有工作团队，稳定性较差。5．缺乏成熟、规范的运作模式和管理体系国际咨询公司有一套规范的管理体系，如保障体系、风险控制、业务组织等，并且己经形成了一套先进的、成熟的、规范的模式，国际咨询公司大多实行的是矩阵制或多维制结构。矩阵制结构中的工作人员或小组，既受纵向的各个行政部门的领导，同时又接受横向的负责某一专业项目的工作小组的领导。矩阵制组织结构的优点是大大提高了项目管理和行政管理的专业性，从而可以集中调动资源，以高效率完成项目。三维管理是在矩阵式管理模式的基础上发展出来的，进一步细化了分工，一些著名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰·贝格等均采用了三维管理模式。采取这种结构的公司在组织上有三个体系：一是行业专家体系，如交通、运输、钢铁、能源、电子、汽车、金融等；二是技术专业体系，如企业管理、会计、审计、税务、技术管理、市场调研、战略等；三是地域体系，如北美区、欧洲区、亚太区、中国区等。一个项目小组就由来自于这三个体系的咨询师组成。例如一个项目是关于中国汽车技术管理的，那公司就会给项目小组二个准确的定位，从产业中心中找汽车部门的人，从技术中心找技术管理部门的人，从地区中找中国部门的人。这种模式的优点是三个体系相对独立，相互配合，更合理地配置人才，突出每个人的特长，并使其有充分的发挥空间，每个项目组都集中了最适合的专家，他们之间优势互补，既增强了整体实力，又避免了人才浪费，提供的服务有很强的专业性和针对行。6．不成熟的从业人员状况中国咨询业最大的困惑在于人才，尽管咨询业从业人员不少，但真正能够适应工作的咨询师还很少，缺少更多的、真正职业化的人才，真正对企业负责任的职业精神，为客户创造价值的心态。同时咨询公司内部人力资源的配置也不尽合理，人才结构有待于进一步优化。国内咨询从业人员状况可以表现为以下几个方面。（1）缺少有管理实践经验的咨询人员。我国咨询人员很多是从大学、研究单位、工程设计部门、信息研究分析部门转过来的，虽然有丰富的专业经验，但缺乏管理实践经验。但是随着MBA教育规模的不断扩大，大批的MBA毕业生走进了咨询行业，加上一些有实际管理经验的企业中高层管理人员投身于咨询行业，咨询公司的人才结构也正在发生着明显的变化。（2）人员构成不够合理。主要表现为咨询机构中人员的专业结构不完善，不同学科之间（如社会科学、自然科学、技术应用）、不同性质工作（如研究人员、技术人员、管理人员）之间。这种人员构成不够合理，造成多学科、多专业、跨行业立体交叉和整体协作攻关能力不强。缺乏既懂工程技术，又掌握一定经济、法律和管理知识，且了解国外咨询业务的复合型人才，成为中国咨询公司难以打入国际市场的最主要的制约因素。（3）咨询人员责、权、利不明确。中国咨询业中存在着咨询人员的责、权、利不明确，不注重人才培养，咨询人员地位不高，成果价值不被重视，个人权益和前途无保障等问题，致使咨询人才引不来，引来也留不住，人才流失严重。挑战与威胁从目前的客户市场看，几乎所有的企业对咨询都有潜在的需求。但由于对咨询业缺乏正确的认识，这种需求还没有被充分认识到，主要表现为企业不善于利用“外脑”和外部管理资源以及企业自身的原因，如怕暴露问题、不信任咨询师、对咨询费认识有偏颇、不够客观、对咨询效果存在过高期望等。有的企业没有认识到咨询是一种高品质的管理资源，存在重眼前、轻长远的意识，对企业的发展没有长期的战略规划。没有认识到正确的战略规划对企业的发展将产生的深远的影响，正确的战略规划可以帮助企业理清思路，认清自身的优势和不足，抓住企业面临的机遇，规避企业遇到的威胁，合理利用企业有效的资源，保持企业健康、可持续的发展。现在，虽然越来越多的企业已经认识到咨询的价值，但也存在对咨询不切实际的要求，认为咨询可以解决企业所有的问题，咨询可以代替内部管理；或者希望能够通过咨询将企业做到世界一流，而没有认识到企业目前所处的位置和发展阶段。另外，也有的企业不注重咨询的实施过程，导致咨询的效果也不太理想。1．缺乏政策引导与行业规范管理发达国家咨询业已享有较高的社会地位。美国政府采取刺激企业需求的办法，对咨询业采取扶持政策，即企业的咨询费用可算人工成本，不计征所得税的政策；加拿大政府规定，对由咨询师或咨询顾问委员会确定的项目进行风险投资，企业最多只要承担50%，最低承担25%的费用；德国政府规定对中小企业进行咨询所需费用实行部分补贴，具体如：中小型企业咨询所需费用补贴为25%～75%。这些政策极大地促进了管理咨询业的发展。而我国目前对咨询业尚没有成文的支持政策，虽然有关部门在做这方面的调查研究工作，但始终没有实质性的突破。我国目前政府部门还未对咨询业有一个明确的定位，不少咨询公司既没有归口管理，也没有主管部门，承担管理和监督职能的行业协会只在某些经济比较发达的地区，如深圳等也是刚刚成立，其自身还在建设之中。这是造成咨询机构良莠不齐、发展缓慢甚至导致萎缩的一个重要原因。缺乏市场管理制度、咨询机构及人员资格审查和认证制度、咨询法律制度。从全国范围看，咨询行业基本上还是处在游戏无规则，价格无标准，资源无整合的自发状态，某些咨询从业人员和服务对象缺乏起码的商业信誉。由于没有适当的中介与仲裁，咨询企业存在“以假充真”、“无偿借智”、“夸大其词”的现象，咨询公司得不到必要的限制与管理。2．产业结构不合理，配套的企业少产业结构的不合理主要体现在与咨询公司发展相配套的、在行业价值链中具有重要作用的环节不足，没有像样的知识库、信息库等，管理信息机构，市场调查类机构等明显不足，这对以大量的信息和知识为支撑的咨询业来讲，是上个致命的缺陷，致使每个企业只好在内部建立相应的职能部门，导致咨询行业的总体运行效率不高。3．国内咨询市场的竞争将更加激烈国外咨询机构的品牌认知度明显高于国内咨询机构。国内大型企业，尤其是大型国企在引人“外脑”时，首先考虑的就是国外品牌的经验和全球视野。他们看中的是国际咨询公司在业务流程的梳理方法、信息、资源的共享，经验积累、产品标准化、规模实力、服务意识、客户关系处理等方面的优势。这一点在企业管理信息化方面尤为明显，国外咨询业与国外IT技术和产品相结合的双重优势让其在信息化工作的平台搭建、技术实现上显示了力量。但国外咨询业产品的本地化生产、管理的本土化以及熟悉适应中国的文化等，还需要一个过程，国内咨询业应抓住这一有利时机，尽快成长起来。