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来自变革时期19001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓来自中国最大的资料库下载一、管理实践上组织管理的三个里程碑式的阶段及中外企业的差距科学管理（二十世纪初叶）全面质量管理（二十世纪八十年代）业务流程再造（二十世纪九十年代）来自作为外在结果产生的产品的品质,服务,以及品牌的竞争力产品企划,设计开发,制造,销售等的现场作业机能品质,成本,财务,信息等的经营管理机能员工的共有的经营观,工作观企业通过DNA继承和延续自己遗传基因上部构造下部构造来自中国最大的资料库下载用以上模型透视各企业的话,上下构造的浓淡就可反映出来.它的浓淡显示着企业的成长力上部构造浓下部构造淡的企业,是只有5年成长性的企业.10年,20年的时间单位来衡量的话,经营破产的可能性比较大.上部构造淡下部构造浓的企业,不是5年,而是经过20年,30年仍然能持续成长的企业.比如曾经是时代的宠儿,没过几年,又销声匿迹的企业.这样的企业比较多.百年企业的成长初期.比如初期的丰田,GE上下构造都浓的企业,是所在行业的长期领导者,抵抗力强,长期成长的企业现在的百年企业,如丰田,GE来自：不是遗传物资基因本身，而是遗传物质基因的载体。没有DNA的话，不管有多么优秀的基因也不能传到下一代，在自身一代或自身一代完结后就灭亡了。如果有DNA的话，遵循生物进化的法则，劣质遗传物质被淘汰，优秀的遗传物质作为企业的基因，能超越世代被积累和进化。短寿企业长寿企业启示怎样来制造具有成长性的遗传物质，由谁来制造，制造的方法等来自中国最大的资料库下载价值观（组织文化的核心）企业的价值观受企业创始人的遗传物质的影响，经由企业经营机能系统，企业生产机能系统，决定最上面的商品的品质竞争力和品牌的竞争力如果企业没有明确的价值观，不能聚集以经营者为首的企业所有员工的能量，既处于相克的状态，企业经营早晚要破产。如果有明确的价值观的话，能把所有员工的能量聚集在同一个方向，产生能量聚合放大效应，使经营业绩持续增长。形成协调一致的企业的经营观，工作观，对人观等价值观体系来自中国最大的资料库下载企业经营机能系统企业经营机能系统处于经营模式的中间部位。它是企业内的整个组织的共同机能。具体的讲，担当和统率品质，成本，技术，标准，人事，信息，事务等的基本职能的系统。通过企业经营机能系统，可以把经营者的意图和目标迅速，准确地传递到企业所有部门和人员。能推动来自于管理系统的改善和生产现场的改善，使企业的品质改善，成本的降低，人才的开发，信息资源活用得到充分的体现。经营阵依据价值观，充分发挥出强有力的领导才能，使管理层能按照经营层的意图开发出相应的管理系统，推动企业的现场改善顺利进行。如何形成这样一个经营机能系统来自中国最大的资料库下载生产机能系统生产机能系统是直接左右处于最上部的商品力和品质力的系统。生产机能系统是根据经营机能系统所定的目标，进行设计，制造及销售产品的一系列现场业务系统。如果把生产机能系统作为企业的纵向系统，那么经营机能系统是横向统括各生产机能的系统。产品企划产品设计产品制造现场管理产品销售来自中国最大的资料库下载商品力和品牌力以上四个系统发挥机能的结果，决定和形成了企业的商品质量，服务水平，品牌的竞争力。商品的品质，服务及品牌是消费者能看到和感觉到企业经营模式的外在部分。也是消费者和企业建立信任关系的窗口。因此，上部的浓淡直接影响着企业的经济效益。来自中国最大的资料库下载成功的管理者与有效的管理者•沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系48%HR11%平均的管理者成功的管理者沟通44%HR26%传统管理19%有效的管理者网络联系11%来自中国最大的资料库下载管理层次与每种职能的时间分布•组织24%计划15%领导51%控制10%基层管理者中层管理者高层管理者控制13%计划18%组织33%领导36%计划28%组织36%领导22%控制14%来自中国最大的资料库下载部门模仿对象电子索尼、松下重工业三菱纤维东丽（toray）库存管理西屋电气、苹果计算机、联邦快递顾客服务施乐、诺德斯特姆（Nordstrom）生产作业管理惠普、飞利浦•莫里斯（PhillipMorris）营销微软、海伦•柯迪斯（Helenecurtis）、THELIMITED新产品开发摩托罗拉、索尼、3M采购与调配本田、施乐、NCR质量管理西屋、施乐销售管理IBM、保洁物流HS（Hershey）、玫琳凯化妆品（MarkKay）三星集团模仿的对象来自中国最大的资料库下载职能管理流程管理管理特点上级提出目标，下级干；上级考评下级，并决定下级的职业生涯，下级对上级负责干不好，就一罚了之；以罚代管，问题依然存在，用户仍然不满意行政服从，从领导的认可中获得激励创新和变革来源于管理高层的推动，下级只需按照上级意图行事标杆管理只在有限的范围发挥作用管理者职责主要体现为监督、协调、控制和纠偏上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程）；下级对客户负责，下级的工作结果由用户来评价；流程根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励；精神激励就是用户的忠诚度，物质激励就是效益分成具体方式是抓出一个标杆之后推出一个新的机制管理者不是控制下级的行为，而是创造一个下属发展的空间组织特点一条自上而下的指挥等级链根据职能进行专业化分工包含权利和责任的一贯性政策每项工作的标准化程序基于提高技能的职业生涯不受个人情感影响的关系来自上级协调从非熟练工人到知识工作者从重复性任务到创新和关心从个人工作到团队工作从职能性工作到项目工作从单一技能到多重技能权利从上司转移到顾客流程特点片段式流程具有一个或几个相关活动，工作的结果是半成品片段流程的结果无法量化评价密切关联的活动分散在不同部门中，交流经常被阻隔问题出现时，无法对问题产生的结果负责整合性流程是一系列相互关联的活动，流程工作的最终结果是完成品密切相关的活动处在同一个流程中，交流通畅问题出现时，对问题产生的结果能完全负责流程的工作结果是可以用货币计量的二、职能管理与流程管理的区别来自中国最大的资料库下载传统的职能管理与新流程流程管理职责断开流程连续市场经理订单员备货员订单员质管员！！！！储运员订单计划争取订单落实订单生产备货制单议付质量控制事业部商务部本部市场•表现：对上级负责，领导发工资。•流程要求连续而职责却是断开，因而不追求外部效果。报关出运来自的异同点相同点：两者的着眼点均在于过程，都强调通过过程管理来实现质量、成本和生产效率的改进区别点：在进行TQM改进活动时，我们通常回答的问题是：我们应当如何（how）来改进这个过程？业务流程再造活动所要回答的问题是“为什么（why）是这个过程”原有基础上的改良另起炉灶，彻底革命来自、某公司组织管理新模式A公司董事会C公司董事会B公司董事会C托管公司B托管公司A托管公司力源总公司（各托管公司董事会执行机构）产品供应商董事会决议业绩报告利润回报资本投资执行指令资源支持完成销售/回款的目标授权区域/产品/政策来自中国最大的资料库下载二、组织管理的前沿---业务流程再造案例2、企业---海尔集团组织发展管理作为案例的理由海尔的产品质量代表了“中国制造”的水平和能力海尔的发展速度代表了中国企业发展的速度海尔的管理代表了中国企业的最高管理水平来自中国最大的资料库下载企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——提高积极性提高效率自我价值实现来自战略名牌战略名牌战略多元化战略多元化战略多元化战略国际化战略国际化战略、全球化战略特征从亏损到赢利快速发展飞跃发展飞跃发展飞跃发展超常发展超常发展营业额348万元（1984）2.6亿元（1988）10.48亿元（1992）62亿元（1996）108亿元（1997）162亿元（1998）268-406-602亿元（1999-2000-2001）711亿元（2002）806亿元（2003）突破1016亿（2004）1039亿（2005）1079亿（2006）主要的产品领域冰箱扩展冰柜、空调器加盟洗衣机、证券开拓生物制药、房地产上马彩色电视、计算机上马手机、进入金融、保险一体化家居家电管理特征秩序重于利润品质重于利润服务重于利润总体效果重于利润现金流重于利润速度重于利润速度重于利润发生的主要问题领导危机分权危机控制危机效率危机效率危机速度危机速度危机管理方法制定规章制度国际质量认证OEC管理法团队管理6西格码管理流程再造流程再造、个人SBU组织构造直线职能制直线职能制分事业部，多利润中心事业部制事业本部制网络结构网络结构海尔组织发展系谱来自中国最大的资料库下载“世界最具影响力的100个品牌”中，家电行业品牌排名品牌名称100个品牌排名品牌历史Sony658GE21102SunSung2435Philips30103Panasonic3782Haier9519来自----世界品牌实验室2004年2月公布数据来自