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企业经营管理（新2）罗红第四章企业经营战略企业战略管理导论企业战略：企业根据企业外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。特征：全局性及复杂性未来性及风险性系统性及层次性竞争性及复杂性稳定性及动态性第四章企业经营战略中国企业战略的特征：变动性及短期性生存性及保守性调整性及重组性企业战略与战术、策略的区别企业战略与规划、计划的区别（范围、时间、内容、方法）企业战略管理的步骤：企业宏观环境分析-企业内部条件分析-确定企业的使命与愿景-企业战略方案的评价与选择-职能部门策略-企业战略的实施与控制华为与中兴专利之争在海外4G市场热启动的关键时期，中国两家电信设备商又曝出专利纠纷。据悉，华为在德国向中兴发起了一系列4G侵权指控，其中有一项指控已经得到当地法院的支持。不过中兴昨日就此发表声明否认侵权，公司将提起上诉。据了解，德国曼海姆地区法院于上周五宣判，华为赢得了针对竞争对手中兴的禁令，除非中兴在上诉法院获得案件中止的裁决，或者中兴同意向华为支付许可费，否则该禁令将使得中兴不能在德国销售其4G（LTE）基站。据了解，中兴一项涉及LTE系统的“密钥衍生功能”被判侵权。不过中兴否认侵权，称将提起上诉，并强调该案件判决对中兴通讯LTE产品在德国市场销售不产生影响。有消息称，未来几天德国该法院还将就另外两件华为诉中兴4G专利诉讼做出判决。在全球的IT市场，作为一种市场竞争的策略之一，国际大腕们之间的专利案总是此起彼伏，也包括这两家来自中国的设备商。有资料显示，目前中兴通讯与华为在全球总计有44起案件，其中中国32起，欧洲12起，部分案件已经庭审并宣判，部分案件尚在审理中。始终伴随在中兴华为国际化过程的专利纠纷，从国际对手到政府调查不断加码。从结果来看，注重专利积累的中兴华为并没受到实质性影响，比如在遭受美国337调查后，中兴美国市场去年仍然从4亿美金增长到10亿美金，而缺乏专利的HTC则遭遇市场停滞。褪去保护创新的外衣，频繁的专利诉讼已被滥用为商业竞争手段，IT技术更迭迅速，过去5年中国知识产权实力增长，与国际巨头拥有的技术相互渗透，已经很难明确区分技术归属，因此专利诉讼无法达到驱逐对手的目的。三星与苹果旷日持久的世纪专利大战难分胜负，而三星亦顺利称霸全球手机市场老大的事实验证了这一点。在这样一个爬坡上升时期，本国企业之间的相互协作显得尤为重要，而不是采取相互打压的方式。从日韩企业来看，善于开展以竞争为主导的外部合作，是其发展壮大的重要经验。例如韩国的三星与LG两大电子巨头，无论是液晶面板、3D电视还是在智能手机领域，都是竞争对手，但韩国企业养成了联手规模优势以形成专利谈判能力的习惯。在韩国政府部门的支持引导下，三星LG等韩国企业有效地应对了来自日本等国企业的专利诉讼，并有步骤地实现了自主研发，成为全球市场的佼佼者。最典型的案例是上世纪90年代，LG与三星联手开发CDMA技术、共同参与和高通的谈判，最终以产业规模优势换来了高通之后数年不再向韩国企业收取CDMA专利费的承诺，为这两家企业成为全球CDMA市场霸主奠定了基础。第四章企业经营战略中国的企业为什么要实施战略管理？中国企业已进入战略制胜的时代科学技术发展的需要建立现代企业制度的需要资本经营的需要国际化经营的需要第四章企业经营战略企业的发展受哪些因素的影响？第四章企业经营战略一、企业宏观环境分析企业政治环境：制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策、政治气氛。特点：直接性难于预测性不可逆转性第四章企业经营战略企业的法律环境：与企业相关的社会法制系统及其运行状态。包括：国家的法律规范、国家司法、执法机关、企业的法律意识特点：刚性约束企业经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策。第四章企业经营战略企业科技环境：企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。包括：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法企业社会及文化环境：社会环境：国家社会阶层的形成和变动、执政党状况、人口的流动、年龄结构的变化、社会权利机构、生活、工作方式的改变。文化环境：企业赖以生存和发展的基础。第四章企业经营战略二、行业的主要经济特性分析行业（产业）：居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合。是具有某种同一属性的企业的集合，也是国民经济以某一标准划分的部分。行业的划分：行业分类标准（A-T）、四位数划分法如：F交通运输、仓储和邮政业59邮政591国家邮政599其它寄递服务G信息传输、计算机服务和软件业60电信和其他信息传输服务业601电信602互联网信息服务603广播电视传输服务604卫星传输服务影响行业经济特性的主要因素：市场规模、企业竞争范围、市场增长速度及行业所处生命周期、行业赢利水平、壁垒等第四章企业经营战略行业吸引力分析行业吸引力：行业的销售利润率或行业的销售额的增长率。行业吸引力取决于下列因素：市场规模、市场增长率、利润率、竞争激励程度、周期性、季节性、规模经济效益（单位产品成本随生产和分销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。）、学习曲线（单位产品成本有可能随着经营管理经验的增长而减少）。各行业平均利润率的排名：行业变革驱动因素分析问题：为什么进行行业驱动因素分析？行业变革常见驱动因素有哪些？第四章企业经营战略行业竞争结构分析行业结构：行业的内在经济关系，是行业竞争力量的体现。行业结构的状况决定了行业的竞争激烈程度，决定着行业中利润的最终潜力，也决定着资本的流向。在同一个行业中，不同的竞争力量对不同企业起着不同的作用。哈佛商学院迈克尔.波特竞争五要素分析（产业结构分析）潜在的新进入者行业中现有企业供应者用户替代品生产者第四章企业经营战略（一）潜在的新进入者的威胁：新进入者的进入壁垒行业内现有企业反应程度进入壁垒的决定因素：规模经济（收益递增现象）长期平均成本费用曲线最小有效规模第四章企业经营战略产品差异壁垒忠诚度资金需求壁垒资源供应壁垒政府及有关法律限制的壁垒其他因素长期合同专利技术学习曲线效应壁垒等（二）行业内现有企业的竞争：市场集中度行业增长速度产品特色与用户的转变费用行业内生产能力退出壁垒问题：行业进入、退出壁垒的高低对行业的影响如何？从以上五种因素分析通信行业内企业的竞争情况?第四章企业经营战略行业进入壁垒与退出壁垒关系矩阵：退出壁垒进入壁垒低高低稳定的低利润高稳定的高利润第四章企业经营战略（三）供应者的压力（竞争与合作）竞争：供应者和本行业的集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应者的重要供应品的特色和转变费用供应者前向一体化、后向一体化的可能性等问题：企业如何应对来自供应者的压力？（四）用户的压力：用户的集中程度产品的标准化程度用户购买力（或占其成本的比重）转变费用用户赢利能力本行业产品对用户产品质量的影响程度用户后向一体化可能性等第四章企业经营战略（五）替代品的压力：替代品与现用产品的相对价值/价格比用户转向替代品的转换成本用户使用替代品的欲望问题：怎样看待替代品的压力？案例：再看“家乐福”第四章企业经营战略对波特五种竞争力模型的评价优点：以企业所在行业为研究对象以企业赢利潜力作为分析的目标缺点：只是单独分析了每一种竞争力量，未能充分揭示5种力量之间的相互作用及动态演变关系未能充分反映企业对5种竞争力量的反作用力及后果过分强调竞争与威胁，考虑企业间的合作较少，也未考虑企业可能面临的发展机遇仅考虑供方与买方的讨价还价对企业的影响，未考虑其它方面的影响因素未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和赢利潜力的影响仅考虑已经结构化产业内企业的竞争，未考虑未结构化产业内的竞争。第四章企业经营战略竞争对手的选择与分析竞争对手的选择：增强竞争优势改善产业结构协助市场开发扼制新进入者企业竞争对手分析：对手对其自身竞争实力的评估（波特五要素模式）对手优、劣势分析对手未来目标分析对手现行战略分析综合：预测对手的反击概略从“赤壁之战”到波动的市场还记得赤壁之战的故事吗？曹操率70万大军进攻孙吴联军，为了解决北方士兵不习水战的问题，把战船用锁链连成一体，人马在上行走如履平地。周密安排加上具有绝对优势的军事实力，按理应该胜券在握了吧？没有想到的是，对方使用火攻又赶上当日东南风大作，于是，在赤壁之战中曹军一败涂地；其实这不仅是一个故事，很多企业都经历过“赤壁之战”。虽然计划得极为周详，部署也十分严密，却总会遇到一些出乎意料的状况；随需应变的商务始于随需应变的思维。真正的改变就源于您的心中。做好充分的准备以应对不断变化的市场和突发事件，一旦你有了随需应变的能力，就能成为“百战不殆”的统帅。第四章企业经营战略行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析行业市场集中度：行业中规模最大的前4家或前8家企业市场占有率之和。评价指标：绝对集中度指标相对集中度指标（洛伦茨曲线、基尼系数）影响因素：行业的市场规模和规模经济的关系企业的推销活动进入壁垒均等分线洛伦茨曲线第四章企业经营战略行业的市场细分：在行业的第四位数分类上对行业的产品特征、市场区位及顾客特征等进行进一步分类。步骤：确定细分变量形成细分市场矩阵分析每个细分市场的吸引力问题:移动行业的市场细分是怎么操作的?战略组分析：战略组：在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。第四章企业经营战略行业中取得成功的关键因素分析行业的关键成功因素：最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因素。它可以是——特定的战略因素、产品属性、竞争能力、以及影响公司盈亏的业务成果等。企业要想成功的关键是什么？抓住行业的关键成功因素第四章企业经营战略中国企业成功的关键：企业的管理能力功能性创新能力核心技术创新能力我们可以遵照这样的思考逻辑来考虑自己企业的关键成功因素：首先，在所在的行业中，顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？其次，同行业的竞争者要取得竞争成功必须做些什么，它需要什么样的资源和竞争能力？第三，竞争者如果想获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施？与制造相关的关键成功因素：低成本的产品设计、低成本的生产效率，非常高的劳动生产率、非常娴熟的劳动力等；与技术相关的关键成功因素：科研能力、产品创新能力、生产工艺技术创新能力、特定技术上的专有技能、运用信息技术（包括互联网）的能力等；与分销相关的关键成功因素：强大的批发分销商网络能力（包括利用互联网所建立起来的分销能力）、拥有自己的分销渠道和网点、分销成本低、送货很快等；与市场营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、礼貌的客户服务、顾客定单的准确满足、很宽的产品线、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、精明的广告等。案例分析：波导手机的得与失1992年徐立华等几个硕士在宁波创立波导股份生产寻呼机，八年抗战，成为继摩托罗拉之后的第二大市场占有者1999年逆市杀入手机市场当时申请30多家，5月上生产线，“逼宫”9月拿牌照“手机中的战斗机”2001年摩托罗拉推出中国寻呼机市场，波导成为国产手机一大广告、与沃达丰等巨人合作定制、“绕开大路走两厢”东南亚、欧洲市场2003年，全国出口国产品牌手机170万台，波导就占据了48万台，其中对欧洲的出口量为34万台价格低、客户低、技术更新不够走麦场、产品运作的腿长而资本运作的腿短，特别是跨国资本运作，国际化营销跟不上第四章企业经营战略案例分析：玫琳凯进入中国上海市场“美容顾问”式的推销方式1995年初全球20多个国家超40万独立工作的美容顾问服务玫琳凯1992年开始全球拓展战略台湾、澳大利亚、新西兰1994年1月1日，中国废除外汇双轨制，消除大部分进口限制，为重返关贸总协定做准备上海的化装品市场大多通过百货公司销售，护肤品和化装品市场分地割据，没有占主导的商家出现化装品经销：私营企业和国外公司不断通过批发商将传统的推销战略与大众媒体传播、销售点展销等结合第四章企业经营战略