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第一节职业开发的概念及意义一、职业生涯与职业开发的基本概念职业生涯的定义应当包含如下几个方面的基本内容：其一，职业生涯是与个人的生命周期相伴而生的，它反映了个人生命周期中与工作经历相关的方面；其二，职业生涯不仅包括客观的工作，而且包括了个体对这一客观工作的主观反映；其三，职业生涯反映了向前发展的基本趋势，而且强调指出所有人都有自己的职业生涯；其四，职业生涯的概念不仅要包括工作及个体对工作的主观反应，而且还应包括一些非工作因素，如个人的兴趣、爱好、技能，组织和环境对个体职业生涯的发展影响颇大。职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。职业规划是一项经过深思熟虑的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动职业管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应二、职业开发的重要意义对员工的重要意义：通过职业开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。从公司角度来说：有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。第二节职业发展理论与职业发展模型一、职业发展阶段理论1.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论第一个主要阶段——大约从少年开始至30岁前后，是离开家庭进入成人世界的时期第二个主要阶段——进入30岁的一段时间是重估的第一个主要时期第三个主要阶段——40岁左右，多数人面临某种“中年”过渡或“危机”第四个主要阶段，当这些问题解决之后，便进入了相对稳定和自我满足的时期，人也快接近50了埃里克逊的成人发展模型发展阶段（关键点）年龄范围（年）1、基本的信任VS误信婴儿期2、自主VS羞愧和犹豫1-33、创造VS过错4-54、勤奋VS自卑6-115、身份确定VS角色混淆青春期6、亲近行为VS孤立青年7、养育能力VS停滞中年8、自我完善VS失望成熟2.莱维森的成人发展时期理论65605550中年的进入期454033282217（儿童和青少年期）未成年期成年后期成年后期成年后期的过渡时期中年的顶峰50岁过渡期中年的过渡时期30岁过渡期中年期安顿时期成年早期成人世界的进入时期成人早期的过渡时期二、传统与现代的职业生涯发展模型1.传统的职业生涯发展四阶段模型探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段传统的职业生涯发展模式职业生涯阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务开发任务了解个人兴趣、技进步、成长、安继续做出成绩退休计划，在工作与能，使自己与工作全感，探索生活更新技能与非工作计划相匹配方式中找到平衡开发活动帮忙、学习、按做出独立的贡献培训、制定政策、逐步结束工作指令行事帮助他人开发关系学徒同事导师元老年龄30岁以下30岁－45岁45岁－60岁60岁以上工作年限少于2年2年－10年10年以上10年以上2.现代职业生涯发展模型模型之一：易变性职业生涯模型现代职业生涯发展模型之二：多元职业生涯模型三、个人导向与组织导向的职业生涯管理模型1.个人导向型的职业生涯管理模型职业生涯调查A认识自己和环境B目标设定C职业生涯评估H反馈：工作/非工作G接近目标F战略实施E制定战略D做出决策的需求信息、机会和支持教育、家庭、工作和社会机构2.组织导向型的职业生涯管理模型观点一：布朗斯奥的螺旋形职业生涯管理方法观点二：尼克尔森的职业管理系统观点观点三：斯安尼（Cianni）和伍纳克（Wnuck）的团队导向的职业生涯管理系统观点四、职业锚职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。五种不同类型的职业锚创造型职业锚管理型职业锚技术功能型职业锚安全/稳定型职业锚自主／独立型职业锚第三节职业规划与管理的实践一、职业规划与管理的角色分工1.员工的角色与职责知道是什么—即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；知道为什么—了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；知道在哪里—了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；知道是谁—了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；知道什么时候—了解职业生涯发展的时间表和活动选择；知道怎样做—了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。2.管理者的角色与职责管理者参与被认为是员工职业生涯开发能否取得成功的关键。管理者在员工职业生涯开发过程中的作用主要表现在以下三个方面：一是借助于绩效评估面谈的机会，就员工下一步应该加强开发的职业技能进行沟通；二是适时为员工提供组织内部的职业发展机会的信息；三是对员工的职业生涯发展情况做出及时的评价与反馈。3.人力资源专业工作者的角色与职责人力资源专业人员在员工职业生涯发展中的主要作用在于为员工的职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台支持。人力资源工作者在职业生涯管理中的角色在许多方面与在其他人力资源开发活动中的相同：确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动。二、职业开发的实践活动职业管理与发展实践活动一：员工自我评价。职业管理与发展实践活动二：职业生涯咨询。职业管理与发展实践活动三：组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径。职业管理与发展实践活动四：任职能力与潜能评价。职业管理与发展实践活动五：组织开发计划。三、职业高原问题的产生职业高原是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况。职业高原来源对绩效和态度的影响管理干预1、个人技术和能力甄选体系无效缺乏培训对反馈错误的理解低工作绩效较差的工作态度重新设计甄选体系进行培训促进绩效评估和反馈体系的建立2、个人需求和价值观低的成长需求安全和自主的职业定位自我强加约束稳定的工作绩效较好的工作态度继续进行奖励，临时对没有下降的绩效进行奖励职业生涯信息系统3、缺乏内部激励缺乏技术多样性低的任务特征低的任务重要性最低限度可接受的工作绩效下滑的工作态度联合任务建立正规工作组建立顾客关系纵向负载打开反馈通道4、缺乏外部报酬较小的升迁，很少提升报酬体系的不公平性非临时报酬低工作绩效较差的工作态度重新设计薪酬体系重新设计升迁政策鼓励高度不满意的员工离开5、压力与精疲力竭工作中的人际关系组织氛围角色冲突低工作绩效较差的工作态度工作轮换预防性压力管理6、组织低速成长外部商业环境“防护”的公司战略错误的人事预测短期内持续较好的工作绩效下滑的工作态度间歇休息；远距离培训为“明星员工”提供更多的资源劝说低绩效者离开或退休四、规划职业发展阶梯1.职业生涯发展阶梯的特征职业生涯阶梯的长度。职业生涯阶梯的宽度。职业生涯阶梯的速度。2.职业生涯阶梯模式单阶梯模式双阶梯模式多阶梯模式西部电子公司的职业生涯阶梯模式ESCA公司职业生涯阶梯模式3.组织职业生涯阶梯的设置第一，并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。第二，职业生涯阶梯模式各有利弊。第三，无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”。第四，在高技术企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外，不同行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定。第五，职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。五、管理继承人的选拔与培养1.继任管理的内容与过程确定组织的能力需求建立能力评估体系建立加速跑道关注职位空缺及候选人的继任者发展状况任命及交接班环节CEO继任计划2.继任管理的实施及管理员工发展计划的内容包括：挑选潜在继任者的程序制订特殊职位的候选人继任要求细化员工适应新岗位和职责要求的时间和过程。识别候选人员的培训需求，为他们制订发展规划制订“保护计划”，确保当前的任职者在继任者产生的过程中的利益3.摩托罗拉的更员/继任规划在摩托罗拉公司，员工的职业生涯规划和发展与公司的业务发展密切挂钩，两者做到了有机协调地向前推进。该公司正是推行了一套公司采取主动，员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业生涯规划和发展机制，才使员工的职业生涯得到了良好的发展，公司的人力资源得到了很好利用。员工继任人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况潜能特殊群体处所或单位业绩级别ABC摩托罗拉人员配置与继任模型价值最高人员(如何留住他们?)AB目前业绩平凡，下一年如何?CD业绩可靠人员EF下年度可能会有起色之人(为什么目前不是?)CH无所建树之人(会做的更好吗?)L执行新工作计划的潜能低高高低以往的工作业绩激励开发、培训九格工具