青岛啤酒人力资源管理

青岛啤酒人力资源管理1903年8月15日，由英德商人创办的“日耳曼啤酒公司青岛股份公司”成立；并完全按照《德意志啤酒酿造法》生产黄啤酒和黑啤酒。1916年，日商购买日耳曼啤酒公司青岛股份公司，易名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。1945年，国民政府接管大日本麦酒株式会社青岛工场，易名为“青岛啤酒厂”。之后，青岛啤酒开始畅销新加坡等东南亚地区，还在华侨中获得“国货精品、民族瑰宝”的口碑。1949年，中国人民解放军接管青岛啤酒厂。1978年，中美建立大使级外交关系，青岛啤酒首次出口到美国市场，三年后销量猛增到80万箱。1993年，“青岛啤酒股份有限公司”成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。1998年，青岛啤酒确定“大名牌战略”，在随后的三年里购并了40余家企业，掀起了国内啤酒行业并购整合潮流。2002年，青岛啤酒与美国Anheuser-Busch公司（简称“AB公司”，世界上最大的啤酒生产商和经营商，百威啤酒是其主要产品之一）签订了《战略性投资协议》，AB公司成为青岛啤酒第二大股东。2003年8月15日，青岛啤酒迎来了自己的百年华诞，并建造了国内第一家啤酒博物馆。2005年8月11日，青岛啤酒成为“北京2008奥运会”国内啤酒赞助商。同年，青岛啤酒产销量超过400万千升，品牌价值达199.91亿元人民币，成为世界第八大啤酒公司。百年青啤，百年沧桑。在过去的103年，无论是在德国人、日本人和国民政府主管的岁月里，还是计划经济时代以及现在，青岛啤酒都一如既往地保持着优秀的品质，并获得了无数的荣誉：德国慕尼黑啤酒博览会获金牌奖（1906）、全国评酒会金奖（1963）、美国密西西比国际酒会质量金奖（1987）、比利时布鲁塞尔国际评酒大赛金奖（1991）、第23届国际金星奖——“杰出公司形象和质量金奖”（1997）、全国质量管理奖（2002）。同时，青岛啤酒公司也得到了社会各界的认可，2003-2005年连续三次获评为“中国最受尊敬企业”。从人事管理到人力资源管理在2001年12月21日的青岛啤酒年会上，履新半年的总经理金志国做了《整合创新，再创辉煌》的工作报告。他指出，青岛啤酒的战略重点将从“做大做强”转为“做强做大”，公司必须尽快完成从“粗放化管理”到“精细化管理”的转变；其中，包括人事管理向人力资源管理的转变。角色转变：从权力部门到服务部门2002年8月21日，青岛啤酒召开了“组织整合暨竞争上岗动员大会”，这标志着青岛啤酒的管理架构已变革为“总部-事业部-子公司”三层管理架构：总部是战略发展和资源配置中心，事业部是区域管理和利润实现中心（2005年再次组织变革，转型为区域营销公司），各子公司则是质量和成本控制中心。作为2002年组织整合的重要组成部分，青岛啤酒对总部职能管理部门进行了“手术”。在整合其他职能部门的同时，专门增设了人力资源管理总部，并推选在青岛啤酒有着27年工作经历的总裁助理姜宏女士兼任部长；在青啤人看来，姜宏是推动青岛啤酒人力资源管理系统重建的最佳人选，她是多次变革的推动者和策划者，比如1997年她在啤酒二厂任厂长期间探讨和建立了国内企业界闻名的“青岛啤酒管理模式”以及人事管理模式。青岛啤酒原有的人事管理一直忙于“调兵遣将”，带有浓厚的计划经济色彩，缺乏科学有效的用人机制和激励机制。这样，人力资源总部首先就要完成从权力部门到服务部门的观念转变。秉承“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐”的公司使命，人力资源总部确定了自己的工作使命——创造员工实现价值的环境、以机制激活人力资源、为公司持续发展提供人才支持。采访中，姜宏这样说：“人力资源管理部门的使命是与公司的使命紧密联系在一起的。公司给消费者创造快乐，我们给员工创造快乐，通过科学合理的人力资源工作引爆员工的激情。”人力资源管理四大基础建设为了在尽可能短的时间里搭建起人力资源管理的基础框架，人力资源管理总部将2003年定为“HR基础年”，并从管理架构、制度流程、队伍建设和e-HR四个方面进行了有效建设。首先，配合公司组织机构的变革，建立了“横向立法、纵向执行”的总部、区域营销公司和子公司三级人力资源管理体系。人力资源总部的角色定位是“关注外部人才市场和机制创新”，负责集团人力资源战略以及政策、机制、流程和制度的制定与管理，对区域和子公司的人力资源工作提供指导、支持和监督；区域和子公司人力资源部门的定位是“关注内部人才培养和机制运行”，成为区域和子公司有效的业务伙伴。第二，制定与完善人力资源管理制度和流程。人力资源总部从建章立制入手，以制度建设、规范流程为基础，完善选人、用人、育人、留人机制，为人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化提供管理支持。在过去的几年里，先后从人力资源规划、招聘与配置、组织设计与岗位设计、绩效管理、薪酬与激励、培训与发展、员工关系、人力资源信息系统等8个职能模块制定了23个管理制度和20个主要工作流程。第三，加强人力资源管理队伍建设。截至2006年2月，青岛啤酒已建立了300人的人力资源管理队伍；其中，大多数人员都是非专业出身，尤其是被兼并收购的子公司的人力资源从业人员更是存在一定程度的差距。为了迅速提高HR人员的专业素养，人力资源总部在加大外派进修和集中培训的同时，还对每个人提出了学习目标和学习计划。第四，引进e-HR系统。2003年初，青岛啤酒开始导入e-HR系统，目前已经完成了人才库、素质测评系统等功能模块，绩效管理模块正在测试和试用中。e-HR系统运行三年以来，效果非常好，不仅优化了人力资源管理流程，改善了工作效率，而且提高了人力资源管理的透明度；同时，在使用e-HR系统的过程中，人力资源人员的专业素养得到了快速提升。与世界名企“对标”2003年10月，青岛啤酒与美国AB公司达成了颇具特色的学习方式——最佳实践经验交流，学习AB公司成熟的人力资源管理机制与经验。学习方式有两种，一是“请进来”，就是邀请AB公司总部人力资源管理专家、AB武汉工厂人力资源经理来青岛进行实践交流和辅导式培训；二是“走出去”，比如2004年10月派青岛啤酒二厂的人力资源经理到AB武汉工厂进行为期10天的实践考察。更为重要的是，青岛啤酒运用标杆管理的理念，从人力资源管理体系、人力资源规划、职业生涯规划、培训发展、绩效管理五个方面对自己的人力资源管理模式进行对照性比较，用青啤人的说法，就是“对标”。对标的结果是，从细节上发现了自己的差距，比如在总部人力资源的定位上，AB公司是制定标准化政策、步骤和流程，并推行和监督实施，为业务单元/部门提供强有力的专业支持；而青岛啤酒则除了制定标准化政策和流程外，还负责具体实施，事务性工作占用了大部分精力和时间。与世界名企“对标”为青岛啤酒人力资源管理工作提供了学习的榜样和前进的方向。人力资源管理年会2005年10月，青岛啤酒召开了首届人力资源管理年会。会上回顾了2002～2005年青岛啤酒人力资源管理工作的进展和挑战，分享了销售和制造系统优秀的人力资源经验，并就公司人力资源的热点、难点展开了讨论。最后，会上结合公司战略提出了2006～2008年的人力资源战略规划。青岛啤酒要在未来的三年里完成从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，在建设国际化大公司的进程中创造价值；在这个过程中，人力资源部门要努力成为公司最受尊敬的部门，人力资源队伍不仅要做公司战略的执行者，更要做变革的推动者。人力资源管理年会是青岛啤酒为数不多的战略性年会中的一个，通过年会建立青岛啤酒垂直化的人力资源管理系统，在传播和实践青岛啤酒的人力资源管理理念，总结、交流和共享系统内的最佳实践方面具有深远的意义。选育英才：对外广招，对内广造在整合以往招聘经验和吸收国内外先进成果的基础上，青岛啤酒搭建了“外部选聘职业化、内部选聘日常化”的内外部选聘平台。广招天下贤才经过多年的努力，青岛啤酒2.7万人的员工队伍已经相对成熟稳定，每年的员工流失率均不超过10%；近几年，青岛啤酒平均每年招聘2000余人，其中60%是应届大学生。为了引进优秀的“新鲜血液”，青岛啤酒建立了大学生“四化”招聘模式：对于优秀的社会人才，青岛啤酒则主要从文化认同、能力和业绩等方面予以考察；为了引进高级骨干人才，青岛啤酒甚至会打破公司薪酬体系，实行协议工资。1999年，成功引进了现任副总裁兼华南营销公司总经理严旭女士，给予了超乎想象的竞争性薪酬；严旭仅用一年多的时间就扭转了华南的亏损局面，使青岛啤酒在华南地区的销量增长了200%，生产能力达百万吨，年实现利润占公司总利润的30%，并创造了啤酒行业闻名的“青啤华南模式”。另外，青岛啤酒在国际性人才引进上广开思路：一是引进具有国外护照又有专长的留学生，采用外国人在中国工作的方式，短期聘用并派驻海外；二是实行人才本土化，比如青岛啤酒2002年在台湾投资建厂，聘用的就是台湾本土的经营管理人才。经过多年的实践，青岛啤酒发展出了自己独特的面试方法，恰如中医的精华——“望闻问切”。“望”，就是在面试中观察应聘者的神态、举止、言谈、仪表、修饰等；“闻”，听其谈话，“愿闻其详”，听应聘者语言表达是否清晰流畅、思维是否缜密且符合逻辑、观点是否新颖独特；“问”，则是面试时的提问要由浅入深，张弛有度，针对岗位提不同的问题，做到有的放矢；“切”，则是运用素质测试、笔试、背景调查等专业技术进行考察，全面掌握应聘者的优点和不足。内部竞聘日常化青岛啤酒的内部竞争上岗始于1996年的机构变革，完善于2002年的组织整合。在2002年8月份的组织整合中，对公司总部职能部室领导岗位（部长、副部长）全部实行竞争上岗，其它管理岗位实行自愿报名、双向选择。此次竞争上岗涉及12个部门的23个领导职位和全部的一般管理岗位，所有岗位均按照“能者上、庸者下”的原则，实行公平竞争上岗。竞聘者通过竞聘演讲，在简要自我介绍后阐述自己的竞争优势、工作成绩和工作思路，并回答面试评委的现场提问。台下，评委团和员工代表对应聘者打分评价，根据面试成绩和评议成绩综合决定是否录用。此次竞争上岗实现了“合适的人干合适的事”的目标，而且还使一批优秀的年轻人才脱颖而出。2002年完善了竞争上岗模式后，逐步规范为青岛啤酒的内部招聘模式，建立和完善了公开、平等、竞争、择优的选人用人机制：●在内部选聘岗位的层次上，经历了由中高层经营管理者岗位到一般管理岗位，再延伸到生产厂一线操作岗位的过程；●在角色定位上，人力资源管理部门负责提供发布通知、资格筛选、面试技巧培训与相关表格、组织素质测评等专业支持，每一项招聘计划的提出、实施和人选录用，都是用人单位/部门说了算；●在流程上，从内部招聘信息的发布、报名组织、资格初选、笔试、素质测评、结构化面试、民主评议、工作业绩到背景调查等诸环节，都建立了规范的工具和标准。这种内部招聘模式已经遍布青岛啤酒的每一个下属单位，走向日常化。公司内部的所有空缺岗位，都从原来的调配方式转变为内部招聘方式，并成为青岛啤酒内部选拔人才的主要形式。内部招聘工作不仅激活了青岛啤酒内部的人才存量，在相当程度上达到了人岗匹配、适人适岗，而且为员工提供了一条内部发展和晋升的通道，使用单位/部门和员工的满意率都相当高。打造专业队伍针对从“做大做强”到“做强做大”的战略转型，青岛啤酒提出了全新的人才配备思路：在公司总部配备能够洞察问题、做出诊断、开出药方的专家型人才，在区域/事业部配备具有全面企业管理能力和市场开拓能力的职业经理人，在各生产子公司则配备具备较强专业知识的技术型人才。为了加强对不同层次人才的培养，青岛啤酒设立了三级培训体系。总部设立培训中心，负责建立和完善培训管理体系和实施程序，并负责总部管理人员和各单位高级管理层、技术、营销、财务骨干人员的培训，为一级培训；各营销公司、各子公司均设有培训主管部门，负责本单位中层管理人员和一般员工的培训，为二级培训；各单位的车间/部门负责基层员工的培训，为三级培训。为了全面提升核心人才的胜任力，青岛啤酒先后举办了多期针对中高层综合管理人才（职业经理人）的MBA课程班和高级技术人员（酿酒师）的酿造研究生课程