企业营运可视化管理方案

企业营运可视化管理方案精益战略理念与系统框架基于流程的集成化管理战略地图与平衡计分卡案例2012/9/1战略与运营战略方向2012/9/1战略绩效管理模型全面打造卓越绩效方法战略流程流程和数据相连绩效（定量、定性）关键成功因素（CSFs）IT2012/9/1精益战略管理系统的定义精益战略管理系统是一个将战略、战略目标、支持战略目标的关键工作任务、流程、IT系统进行统一管理的企业战略执行系统。通过明晰企业战略并将战略和战略指标进行基于关键业务流程由战略层面到实际业务层面的逐级分解，将战略与员工的日常工作和行为对接，形成清晰明确的目标体系，对企业内各级组织的战略地图和各岗位的平衡记分卡、关键业绩指标、相关关键业务流程端到端的各项活动以及本人支持战略目标的关键工作任务进行实时监督、预警报警及持续优化的闭环控制，精益战略管理系统旨在建立清晰一致的企业战略体系并提高战略在企业内部得到采纳和执行的有效性和一致性，培育和激发持续改进提高的企业文化，通过精益战略管理，实现精益战略绩效。精益战略绩效2012/9/1战略精益战略管理平台协同IT系统即时解决电话会议（CEBP）短信邮件提醒预计实际差距同比员工的行动决策分析执行协同沟通修正发布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指标精益战略管理系统示意图基于Control2007软件建立的精益战略管理平台通过基于角色的浏览器为组织内部的所有计算机提供访问路径。从组织的高级管理层到各部门的管理者，每个人都能够在一致的环境中获取到与自己相关的信息内容。精益战略管理平台通过在一致的环境下专注于战略地图、关键业绩指标、关键业务流程、关键工作任务和人之间的交互作用，根据角色将绩效指标与端到端的个人相关业务流程相结合，并使其责任化且可视化。在公司中的任何层级，战略地图、关键业绩指标都能与各岗位的任务连接，而且流程及流程的各项活动都有明确的责任人，实现了对企业绩效表现的可视化和主动管理。2012/9/1项目框架知识管理绩效管理风险管理组织运营管理流程使命愿景战略信息化平台Control2007战略业务职能集团组织文化领导力能力知识2012/9/1以流程为核心的管理集成2012/9/1速度与距离：服务与需求__用流程解决市场部设计部生产部销售部需求满足我、企业他、客户如果速度足够大，距离就不是问题；如果距离足够小，速度就不是问题；如果从客户需求到服务实现的流程足够快，就会与客户融为一体，服务自然好，效益肯定佳。control2007设备／信息／软件／精益生产／风险管理．．．端到端的全流程体系端到端的全流程体系2012/9/1每个人的想法都不同……变革并不容易……2012/9/11.2确定价值链的构成范围•组织（核心职能）•ActivityA1•ActivityA2•ActivityA3•ActivityB1•ActivityB2•ActivityB3•ActivityC1•ActivityC2•ActivityC3•BUA•BUB•FUC•领导•流程（价值链）•流程＋组织＋使能因素（技术……）•流程使能因素•输出•及输出的规格要求•流程控制•流程负责人•流程目标质量参数和KPI组织角色1.技术等•说明•负责•咨询•通知√•输入•及输入的规格要求2012/9/1R=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此多的举措……SixSigma,SAPimplementation,CRM,“CustomerFirst”,TQM,Costreduction,CustomerSatisfaction,etc…但是，如果采纳率=Zero,结果=Zero.反之亦然……2012/9/1Return回报Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined实现定义Measured进行衡量Improved不断改进Heroics个人经验Managed实施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged企业管理的历程:从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立标准化的流程，对流程进行持续优化，实现企业的持续发展流程是组织的核心流程做为管理手段并得到衡量一致的工作方法得到定义、执行和维护信息得到收集和管理2012/9/1应用精益西格玛（Lean/SigmaApplication）•驱动流程改进的简单技巧–西格玛消除差异–精益管理消除浪费•六西格玛和精益管理包含不同的文化驱动因素•支撑变革需要基于流程的管理系统2012/9/1完整实施方法论的流程管理流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制2012/9/1战略地图与平衡计分卡2012/9/1什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要2012/9/1什么是战略：战略金字塔公司战略竞争战略运营战略方向价值：独特的定位和差异化的价值主张技术2012/9/1战略的核心维护已有的价值创造新的价值2012/9/1什么是战略执行力？执行力：为客户持续创造和传递价值的能力。2012/9/1战略管理是一个动态的体系•落地流与反馈流•战略管理流程与岗位和资源;•大循环与小循环(平台);2012/9/1产业获利能力产业内竞争位置企业运营效率盈利水平三种因素影响企业的盈利水平2012/9/1影响员工绩效的因素结构制度人绩效2012/9/1保持竞争优势的要素•固守优势会导致失败;•保持竞争优势的三个要素:–专注于要素:创新\效率\品质\客户响应\保持平衡;创造新的竞争优势–建立持续改进和学习的机制:世界上唯一不变的就是变化.–克服组织障碍,不断超越.2012/9/11.如何使内部的运营系统和战略定位有效匹配和协同起来；2.内部运营活动之间的战略契合；3.如何能够保证从高层领导到基层员工对战略的认识具有一致性。战略执行的三个核心问题2012/9/1战略描述战略协同战略衡量平衡计分卡战略地图价值地图精益战略管理平台战略执行的三个核心工具2012/9/1战略描述的两个工具战略地图价值地图2012/9/1战略定位无形价值链人力资源风险管理组织公关传播有形价值链供应链分销服务增值增值IT法律金融财务研发制造质量成本品牌法律金融财务价值链2012/9/1战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势较少的广告费用高分销效率积极应用新技术良好的供应商关系商店建筑费用低顾客服务系统反向扩张在同一市场采用不同的商店布局天天低价•设立分销中心•使用自己的车队•采用自动化系统•卫星通讯网络•数据处理系统•管理信息系统•把商店连接成群•在目标市场周边开设新店•广告共享•仓储式萨姆批发俱乐部•大型超级中心•让大家告诉大家•获得免费的媒体报道•对美国产品给予优惠待遇•环保产品•办公室质朴简单•先进的能量控制措施•大面积展示空间•强硬的绝对低价谈判能力•互惠的长期伙伴关系•苛刻选择供应商的能力精干高效的服务人员•顾客购物愉快•商店装饰传递温暖•顾客服务黄金法则•商品陈列便于购买•关注细节•沃尔顿的领导风格•工作环境中快乐的家庭气氛•利润分享和股票购买计划•全方位的培训体系注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营活动得以体现。2012/9/1西南航空公司的运营活动系统频繁可靠的班次精干高效的地勤服务人员低票价有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程和定点航线不提供餐饮无指定座位无行李转运飞机利用率高低价的航空公司泊机位15分钟的周转时间员工薪酬高灵活的工会合同员工持股水平高自动售票机有限利用旅行社统一的波音737客机与其他航空公司没有转机业务2012/9/1生产率战略财务层面增长战略客户层面内部层面学习与成长长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性功能选择服务伙伴关系品牌客户价值主张运营管理流程•供应•生产•分销•风险管理客户管理流程•选择•获得•保持•增长创新流程•机会识别•R&D组合•设计/开发•上市法规和社会流程•环境•安全和健康•招聘•社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作产品/服务特征关系形象什么是战略地图？2012/9/1什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要2012/9/1战略地图是画出来的吗？2012/9/1业务战略地图开发的两个原则向外看向内看2012/9/1业务战略地图开发的两个原则：向外看产业方向竞争对手客户需求向外看2012/9/1业务战略地图开发的两个原则：向内看关键资源关键能力关键差距向内看2012/9/11.我们的使命是什么？（存在的理由）2.我们的战略目标是什么？（财务和市场目标）3.我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？4.我们如何产生价值？（确定价值创造流程）5.我们需要什么能力？（确定战略资产准备）业务战略地图开发5步2012/9/1战略地图没有好坏，关键在于我们能否说服自己，关键在于能否为未来发展提供方向，关键在于能否为客户创造价值。2012/9/11.向上看：看公司战略，寻找支持战略的路径和方案，协同战略；2.向下看：关键能力的差距与培育，从而支持公司的战略主题和关键价值的实现。职能战略地图开发的两个原则2012/9/11.公司的业务战略是什么？2.我们的使命是什么？（存在的理由）3.我们的战略目标是什么？（协同目标）4.我们的客户是谁？我们能够给他们提供什么价值？5.我们如何产生价值？（确定价值创造流程）6.我们需要什么能力？（确定战略资产准备）职能战略地图开发6步2012/9/1什么是战略地图？开发战略地图：原则和步骤问题与策略内容提要2012/9/12012/9/1战略管理的三个核心问题•巩固9系产品销售量•提高6系产品销售量战略计划/行动战略主题战略目标提高高端产品销售比重高端产品销售量xx台战略地图主要体现战略主题和战略目标，不体现战略计划/行动示例2012/9/11.战略主题不能体现差异化；2.战略主题相互冲突；3.战略主题过多，不能体现“关键价值”4.战略主题与战略目标混淆；5.战略主题与战略计划混淆；6.过分强调一对一的逻辑关系和支持关系。战略地图开发常见的6个问题2012/9/11.利用脑力激荡会议等方式，由单位高层团队参与修订战略地图,而很难有一个人自己画出来；2.开发战略地图必须坚持“舍得”原则，不能追求完美，不能追求“平衡”，力求找出能够与企业资源相匹配的差异化战略主题。3.借鉴战略地图的核心思想，实现对公司战略的动态管理，战略地图不能一次成型，可以作为对战略采纳的沟通工具；4.通过构建价值链寻求对战略地图的支持。策略2012/9/1为什么许多战略咨询方案失败，其中重要的原因是把“手”和“身体”分离了，所以，战略最难外包，要提升企业的战略能力。战略的制定是一个动态的、持续的、无止境的过程，战略要求企业不断为客户产生新的价值；战略是双刃剑。源自2008年IACMR管理学会国际年会的三条建议：2012/9/1BSC关键流程本部长BSC市场部长BSC产品经理BSC产品代表BSC直销员BSC直销直发流程大客户管理流程成套服务流程客户解决方案流程指标系指标库战略地图与KBP、BSC战略地图行动计划BSC、指标系、指标库《＝＝》《＝＝》2012/9/1战略地图,BSC,行动计划2012/9/1形成组织的BSC层面战略目标战略指标目标值财务层面客户层面流程层面客户管理产品创新运营管理合规管理学习成长人力资本信息资本组织资本2012/9/1平衡计分卡草图层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高收入F2：