企业组织变革管理中的矛盾分析与对策

企业组织变革管理中的矛盾分析与对策[]。,。,,。,。,,。[];;[]F279121[]A[]1003)4145[2002]04)0056)04、、,250026、创新是现代企业和经济活力之源,技术创新和制度创新是经济发展和提高生产效率的基本驱动力。企业管理创新,实质上就是针对管理中存在的问题缺陷,找出一种方法或采取一项新的措施,甚至设计一种新的管理模式,使企业的产量增加、质量提高、成本下降,进一步提高企业的经济效益,增强企业的竞争力。变革对企业来说,是极具挑战性的。内变革的成功与否,在很大程度上取决于对变革过程中采取的基本原则和实施方法的把握,即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理,就是为达到预定目标,在对原来的管理体系进行改造中所进行的系统策略和有效管理的过程。无论是企业重组、重构,还是企业再造,任何意义上的变革都需要管理。变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境,而且还要涉及到环境营造,组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造,变革管理就寸步难行。在传统的管理过程中,变革管理一直被理解为对危机的反应,但是,由于经济发展速度的加快,以及经济一体化的影响,企业组织的内部和外部环境更加复杂多变。例如全球范围内许多行业供应过剩导致的竞争的加剧,以及整个世界的经济衰退趋势,都导致了企业巨大的成本压力以及创新与组织管理方面的适应压力。因此,变革管理已成为许多企业组织的主动行为。变革管理直接面对的是来自各个方面的巨大的压力或阻力,有时使方案不能够完全实施,有时甚至被迫完全放弃。这种情况会给企业和社会造成很大的损失:一方面变革方案的制定要耗费大量的人力、物力,若不能达到预期的效果或被完全放弃,则给企业组织造成直接的经济损失;另一方面会使倡导变革的管理者威信降低,为以后的正常管造成不良影响。在组织变革过程中,认真分析组织中的各种矛盾类型及其产生的根源,并用矛盾的观56山东社会科学#4/2002点分析组织变革的动力和阻力,能有效地进行变革管理,使组织变革顺利进行。、企业变革方案的形成一般有两种形式:一种是由企业主管领导召集有关部门主管人员研究制定,我们称为直线制定形式;另一种是企业聘请高级参谋人员,在调查研究的基础上,根据企业存在的问题制定的变革方案,我们称为参谋参与形式。目前我国企业采取的方式以前者为主,但也有许多采取参谋参与形式。这两种形式制定出的方案,在实施过程中虽然偶有不同的阻力和矛盾冲突,但有很多地方是共同的,具有普遍性。下面就分析一下各种矛盾及其原因。1.部门间利益的冲突。企业组织制度的变革,首先涉及的是部门间利益的重新分配。每个部门都想在变革中保护自己的利益不受损害或者得到更多的利益。当变革方案要求各部门让渡部分利益时,都争取少让出一点。在这里,利益的内涵比较丰富,它包括经济利益、劳动的付出及劳动方式的变化等多个方面。经济利益受到损害包括经济利益的减少、劳动量的增加、劳动量的增加幅度大于收入的增加幅度以及劳动方式有较大的变化等。当让一个部门改变劳动方式时会遭到抵制,即使这种改变会减轻劳动强度。人们的行为方式是具有惯性的,当组织的变革需要改变这种行为方式,而实行一种新的行为方式或劳动方式时,需要组织成员付出一定的努力和时间去学习。这些/努力和时间/往往得不到相应的补偿,于是相关部门及其成员不愿意去做。另一方面,组织变革过程中,会产生效率损失,产量下降、成本提高,甚至会出现安全问题等,这些损失在各个部门之间是不同的。如果得不到相应的补偿,会影响各部门对变革的态度。2.个人利益的冲突。由于传统体制的影响和国有企业人事制度的缺陷,使管理者有本位主义的思想,这是引起个人利益冲突的主要原因。我国企业管理模式的改革,大部分集中在两个方面:一是改变组织结构以提高管理效率;二是改革分配制度,使之成为有效的激励手段。组织结构的改革意味着管理权限和权利的重新分配,使之符合目标统一性原则和组织有效性原则,使各部门达到/权限分明,责权对等,统一指挥0的要求。这种职权范围的变更会引起一些部门领导的不满,特别是那些权力被缩小甚至被取消的部门会千方百计地阻挠方案的实施。对于那些能取得隐形收入的部门和个人,如供应、销售等部门,当改革方案限制了其隐形收入时会遭到抵制和反对。分配方案的改革更是涉及到每个职工的切身利益,但是,只要方案能充分体现按劳分配的原则,会在很大程度上减少实施的阻力。实践证明,由于方案的实施能够提高企业的经济效益,职工收入会得到普遍提高。在这种情况下,根据职工付出劳动的多少调整收入分配,能够得到职工的理解和支持,实施的阻力较小。3.变革观念的不同引起的冲突。支持变革的人并不完全是变革的受益者,他们大部分是具有创新意识、开拓精神的改革者,他们以企业组织的发展壮大为己任,以变革能够顺利进行、企业经济效益得到有效提高作为实现自我价值的愿望。他们不计较个人得失,努力推动管理改革的进行。他们分布在企业的各个管理层和职工中间,是组织变革的中坚力量,特别是处于高中管理层的改革者,对于改革的推进起着决定性的作用。反对者中一部分是担心自己或自己部门在组织变革过程中利益受到损失,另一部分则是担心组织变革使自己的地位或威信受到损害。前者的影响前面已经论述,后者的影响也是不容忽视的。这部分人尽管数量少,但大多都处于高中管理层,构成变革阻力的主体。4.对变革的预期不同产生的冲突组织变革的目标是提高组织的整体效率,但是,不同的人对它的观点是不同的。变革能否产生预期的效果?变革能否顺利进行?我们能够在变革中获得更高的利益吗?我能否适应新的组织运作的方式?这些疑虑反应了组织成员在组织变革过程中的不安全感和风险感,它存在于组织变革的整个过程。我国企业改革已经进行了近20年,人事用工制度也发生了很大的变化,但国有企业的人事用工制度在很大程度上仍然沿用传统上的/终生雇用0制。变革之前,组织成员对工作和工作环境是熟悉和稳定的,对自己的地位和收入有明确稳定的预期,在心理上反映出一种认同感。组织变革过程中,有关人员将面临着职位和环境的变化,原先心理上的那种稳定的认同感受到威胁,在行动上往往表现出对组织变革的抵制。目前企业普遍存在着的/减人增效0的改革思路,进一步加剧了职工心理上的不安全感和风险感。大部分国有企业,特别是中小企业的改革是从减员开始的,认为企业效益低的主要原因是冗员太多。只要减掉冗员,效益自然就上去。事实证明,沿着这条思路进行变革的企业只有少数成功,大部57进入/低效率)))减员)))效率更低)))再减员)))直至破产0的死亡路线。这种组织变革的思路对社会心理造成了很大的负面影响,形成/变革即下岗0的思想意识。虽然政府和社会采取一系列措施,组织力量对下岗职工进行再就业安置、发放下岗补贴和困难补助等,仍不能从根本上消除/下岗0在职工心理上投下的阴影。因此正确的变革理念、科学的变革管理方法,以及积极的舆论导向对企业的变革、经济的发展、社会的稳定都是有利的。5.群体关系的变化引起的阻力变革将导致某些群体整体或部分发生变化,原来的组织结构和组织关系被打破,代之以新的结构和关系。这不仅是正式组织结构和关系的一次重组,而且会使组织成员中的非正式组织发生变化,这使那些群体原有的平衡(如长时间形成的和谐的人际关系)动摇了,而新的平衡则需要时间,一种群体的不满意倾向就产生了。这种为维护群体平衡而对变革的抵制是最典型的群体阻力,它发生在每次对群体变革之中。无论是从理论上,如管理能级原理分析,还是从实际过程来看,改革者与反对改革者的矛盾主要集中在企业的高中管理层。、正确的组织变革管理的指导方针,以及相应的实施政策,对提高组织变革的动力有重要的作用。国有企业目前人事管理制度上的/终身雇用0制,使职工个人的职业前途对企业发展的依赖性很大,因此我们的企业更具有工作团队的性质。一个能够使企业组织有较大的发展,又能最大限度地实现个人的发展目标的发展策略,无疑会产生巨大的改革动力。但也应当看到,与日本、美国的企业相比,我国的企业职工普遍缺乏对组织和对职业的献身和忠诚。组织变革会带来暂时性的工资降低或分配的变化,以及其它危及个人利益的情况,这就会产生一定的阻力。所以在变革过程中,不仅要考虑组织的效率,还要考虑职工个人的满意度的发展。1.提高组织效率是企业组织追求的目标,也是组织变革的出发点和归宿。企业组织为了实现自己的生产率目标,一般将与生产率目标有关的各项指标落实到它的子系统或个人身上,这些指标分为工作量、工作质量、成本、安全、相关责任等几个方面。实践证明,企业组织系统在制定和考核这些指标方面花费的时间和消耗的能量是很多的,这说明提高生产率对企业的决策是非常重要的。另外,在组织解决问题的过程中,要强调各种解决方案的相互影响和所采纳决策的连锁反应(knock-on)。在这种情况下,决策人员经常会努力拓宽与他们努力相关的领域,在某些时候使这些领域具体化。2.组织变革的过程往往沿着成员满意的方向发展。职工成员参与决策过程会获得巨大的满足感,但是这种满足感与企业组织的生产率不是直接联系在一起的。另外,特殊的奖励或个人技能的提高所获得的满足感与企业组织的利益行为也不是经常一致的。这些不一致甚至冲突的结果往往形成一种妥协状态,即在保持生产率达到可以接受的水平的同时加强和增进组织成员的满足感,才能使组织的变革过程顺利进行。所以组织发展可能最有利于成员的工作方式和流程,而不是以最好的解决方案为目标。这很适合西蒙提出的/满意化0行为,即决策过程实际上是满足最低可以接受的要求的过程,而不是生产最大化收益的过程。但是,有一点值得强调:虽然满足感并不直接导致生产率的提高,但生产率的提高却经常带来满足感,特别是对于他(她)很在乎所在的团体及所从事的工作,其骄傲和成就感会带来满足感(Handy,c.b.Under2standingorganisations,FactsonFile,1986,P161)。3.组织成员要求组织变革要充许个人有较大的发展自由.组织政策在很大程度上设定了个人行为的界限,在此界限内,成员个人能够满足他们对心理成长和自我价值实现的个人要求。这些要求包括个人发展、学习机会、职务晋升、受到尊敬以及人际关系等。这些要求对组织的变革目标有较大的贡献的情况下,组织的发展既可以对成员提供较大的满足感又能提供实现个人发展的机会,组织变革因而具有强大的,内在动力。有些组织的战略指导方针高度重视成员个人的成长和发展,具有很强的吸引力,组织也有很大的发展动力。但许多企业组织并非如此,他们为员工提供的自由空间较小,要求组织成员的成长发展与组织发展目标有较强的一致性,以此抵消个人发展对组织变革的动力作用。这要求组织在变革过程中对职工损失进行某种形式的补偿。4.有计划地对成员进行培养是组织变革的重要环节。对管理人员的培养和培训是提高群体和整个企业组织工作效率的关键环节,它将组织变革的目标和成员个人发展结合起来,对组织的变革管理有极其重要的意义。一般认为,对管理人员的培养是指长期的面向未来的计划以及个人在学习管理的过程中取得进步,而管理人员的培训指为了促进这类学习而实施的计划,通常是短期性的活动,目的在于使人们把现在的工作做得更好。在培养和培训过程中,将组织的发展计划融入其中,结合58组织发展的目标,有计划、有目的、有选择地进行。外部环境的变化会对未来管理人员提出新的要求,为了为将来做准备,在培训方法和内容上要做得更加深入一点,预测由于生产技术和工作方法的更新而对工作能力提出什么样的要求。例如,计算机及网络技术在管理方面的广泛应用,要求管理人员要熟练掌握;世界经济一体化和企业国际化发展要求管理人员谙熟国际商务规则和惯例;能源短缺可能再次出现,这不仅需要对管理人员进行节能技术的培训,而且能够制定与能源有关的长期计划,并具有创造性地解决能源问题的能力,等等。、从以上分析可以看出,各利益集团或个人之间产生变革阻力的原因,一是对变革的理解和预期不同;二是在变革过程中,自己的利益遭受不同程度的损失,产生对变革的抵制。因此在变革管理中应加强以下工作:第一、制订切实可行的变革计划。像其他