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企业薪酬设计与管理实务企业薪酬设计与管理实务企业薪酬设计与管理实务朱国成中国人事科学研究院zgc_604@126.com136910088312007年8月2企业薪酬设计与管理实务一碗牛肉面中的薪酬管理难题牛肉面最火的时候，人流量最大的闹事口，但牛肉面店老板干不下去了？原因是什么——和牛肉面师傅的工资问题多加牛肉顾客增加销量增加提成增加成本增加利润降低少放牛肉顾客减少劳动减少收入不变销量减少利润降低计件工资1提成工资23企业薪酬设计与管理实务一碗牛肉面中的薪酬管理难题怎么办？底薪+提成和计件工资不同，工资不仅和销量挂钩，而是与利润直接挂钩前提：提成比例的达成，每碗面的的盈亏平衡点方法一底薪+考核业绩工资制定工艺标准，规定牛肉用量，并对牛肉用量进行考核，实行业绩工资前提：牛肉面的制作工艺标准化管理方法二老板娘放牛肉方法三4企业薪酬设计与管理实务一碗牛肉面中的薪酬管理难题给我们的启示–启示一人力资源管理与企业经营效果的关联–启示二薪酬是一支指挥棒–启示三员工是最聪明的/理性的–启示四人力资源管理者必须懂业务–启示五做好沟通我不吃你这一套5企业薪酬设计与管理实务目录薪酬是什么薪酬战略薪酬制度选择薪酬构成薪酬设计步骤薪酬控制6企业薪酬设计与管理实务薪酬是什么——概念辨识常见的一组概念：薪酬、工资、薪水区别–因为现实使用状况中工资和薪酬基本上是通用的–一般认为，这两个概念存在广义和狭义的区别时期对象1920年前蓝领工资Wage1980年前白领、蓝领薪水Salary1980年后白领、蓝领薪酬Compensation7企业薪酬设计与管理实务广义薪酬——全面薪酬全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币薪酬基本薪酬激励薪酬绩效薪酬奖金佣金利润分享延期支付股票期权年底分红福利法定保险保险计划退休计划带薪休假休闲设施员工帮助计划成果型成就感影响力发展机会过程型挑战性的工作弹性工作时间合理授权组织文化8企业薪酬设计与管理实务薪酬是什么——基本性质与功能从不同角度和立场看，薪酬具有不同的意义：劳动力价格——经济学成本/投资——企业生活来源——员工激励手段——管理者社会分配的手段——社会LeWe工人人数工资率需求供给W1W2LeWe工人人数工资率需求供给W1W29企业薪酬设计与管理实务目录薪酬是什么薪酬战略薪酬制度选择薪酬构成薪酬设计步骤薪酬控制10企业薪酬设计与管理实务薪酬战略企业战略体系薪酬战略是人力资源战略的子战略。有什么样的竞争战略和公司战略的就应当有适合的薪酬战略与之相适应。公司战略竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略市场研发财务人力……分解支撑11企业薪酬设计与管理实务薪酬战略三种基本的薪酬战略–领先战略——跟随战略——落后战略要根据企业战略需要对薪酬战略进行研究，由于竞争战略和竞争环境的差异，薪酬战略与竞争战略之间并不是绝对对应的关系。–一般来说：Â低成本——降低各环节成本———薪酬落后战略Â差异化——吸引高素质的人才——薪酬领先战略12企业薪酬设计与管理实务目录薪酬是什么薪酬战略薪酬制度选择薪酬构成薪酬设计步骤薪酬控制13企业薪酬设计与管理实务薪酬制度选择薪酬支付基础薪酬制度基本类型–基于岗位的薪酬制度–基于能力的薪酬制度薪酬制度组合薪酬制度选择14企业薪酬设计与管理实务薪酬支付基础能力绩效市场岗位薪酬支付基础——简单的说，老板为什么而支付薪酬–我值这个钱–我干的活值这个钱–现在市场上就是这个行情总结起来，有市场、岗位、绩效、能力四个因素15企业薪酬设计与管理实务薪酬支付基础薪酬支付的几个要素总是相互结合起来共同发挥作用的，但一定是以某一个要素为基础。四类基本的价值倾向策略能力绩效市场岗位Ⅰ能力绩效市场岗位Ⅱ能力绩效市场岗位Ⅲ能力绩效市场岗位Ⅳ16企业薪酬设计与管理实务基本薪酬制度基本薪酬制度是建立在薪酬支付基础上的一整套计、付薪酬的一整套原则和方法。基本薪酬制度主要包括两类–基于岗位的薪酬制度–基于能力的薪酬制度因此，当我们看到各种名称的薪酬制度的时候，不要望文生义、也不是根据薪酬结构作简单判断，而是要分析其薪酬支付的基础，从这一点就可以判断出其属于哪一种基本的薪酬制度。17企业薪酬设计与管理实务基于岗位的薪酬制度基于岗位的薪酬制度的逻辑–具备何种能力——上到何种岗位——作何种工作——拿何等薪酬–也就是说：企业根据岗位价值支付薪酬这种薪酬制度是与工业化大生产条件下稳定的组织结构和企业运作相适应的能力绩效市场岗位Ⅰ18企业薪酬设计与管理实务基于能力的薪酬制度基于能力的薪酬制度的逻辑–企业为员工所具备的能力支付薪酬，而不论其所在岗位这种薪酬制度是与迅速变化的外部环境、积极的组织变革相适应的能力绩效市场岗位Ⅱ19企业薪酬设计与管理实务基于绩效的薪酬制度完全按照员工的绩效水平支付薪酬适用于工作能够完全量化的岗位，如销售人员、其他计件工资模式如果完全按照绩效付酬，则员工变成了承包商或者经销商，必然出现外部化的问题。–哪个企业的提成比例高则将订单交给哪个企业大企业对于销售人员的管理也并非采用完全按照绩效衡量的模式。能力绩效市场岗位Ⅳ20企业薪酬设计与管理实务基于市场的薪酬制度完全的市场定价模式如果完全按照市场定价，则可以采用外包（Out-sourcing）形式实际上，这种薪酬模式基本上只存在于低端和高端人才–低端——社会通用工种，如保洁、打字、司机等（协议工资制）–高端——高级专家，如律师、管理专家等（劳务模式、协议模式）要么管理成本高，要么维护成本高能力绩效市场岗位Ⅲ21企业薪酬设计与管理实务薪酬制度组合岗位、能力、绩效、市场四个因素是无法单独起作用的，因此薪酬制度必然是以某个因素为基础，其他因素为辅助的模式这样就在基本薪酬制度基础上产生出多种薪酬制度的变种–结构工资制–岗位绩效工资制–岗位技能工资制–……万变不离其宗但基本薪酬制度决定了企业的价值倾向和整个薪酬制度的逻辑基础，其他要素都是对基本薪酬制度的补充和修正，但他们都是在基本薪酬制度下发挥作用的。22企业薪酬设计与管理实务薪酬制度选择23企业薪酬设计与管理实务目录薪酬是什么薪酬战略薪酬制度选择薪酬构成薪酬设计步骤薪酬控制24企业薪酬设计与管理实务基本工资固定的现金奖励可变奖金薪酬构成对薪酬构成的分析有两种角度–付酬要素角度–可变属性付酬要素角度岗位工资年功工资技能工资绩效工资学历补贴奖金可变属性固定部分可变部分短期激励：月度绩效、年度绩效长期激励：期权25企业薪酬设计与管理实务薪酬构成我国企业习惯将薪酬按照付酬要素角度来分析付酬要素确定后，在薪酬管理中最终表现为可变部分或固定部分，即哪些是随绩效变动的，哪些是按照员工岗位和能力特点固定支付的因此，付酬要素分析在薪酬设计中起基础作用，而可变属性则在薪酬管理中起主要作用固定与可变部分的比例是薪酬设计中的一个重要内容26企业薪酬设计与管理实务目录薪酬是什么薪酬战略薪酬制度选择薪酬构成薪酬设计步骤薪酬控制27企业薪酬设计与管理实务薪酬设计基本步骤工作分析岗位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计28企业薪酬设计与管理实务薪酬设计基本步骤这里的薪酬设计是一个狭义的概念–广义的薪酬设计Â薪酬制度设计——薪酬体系、薪酬结构、薪酬总额管理、工资支付等–狭义的薪酬设计Â仅指薪酬结构的设计——数据结构Â薪酬结构是薪酬设计思想重要的实现手段29企业薪酬设计与管理实务薪酬设计基本步骤薪酬设计最关注的两个问题内部公平/均衡外部公平/均衡A岗位薪酬A岗位价值=B岗位薪酬B岗位价值A岗位企业薪酬A岗位市场薪酬=1理想状态是二者相等相对性、主观性、不对称性薪酬政策总是有侧重面的并非等于或高于市场薪酬水平才是公平更大程度上取决于企业的战略和薪酬策略均衡比公平更准确通过岗位评价实现通过薪酬调查、薪酬定位实现30企业薪酬设计与管理实务岗位评价——基本方法定性–排序法：直接排序、对偶排序–分类法定量–因素比较法–评分法岗位岗位VS岗位标准VS31企业薪酬设计与管理实务岗位评价——评分法——岗位评价体系岗位评价的两种基本形式–固定模式既定的岗位评价体系适用一切企业既定的岗位评价结果分级如：翰威特、惠悦等国际咨询公司–可变模式基本的岗位评价框架：劳动要素理论、根据企业行业和具体情况调整无既成的结果分级国内大部门咨询机构32企业薪酬设计与管理实务岗位评价——岗位评价体系优势劣势普适性强具有较高的信度和效度后续薪酬设计简单不同企业之间可比较企业特殊性无法体现前期研发成本高个性化强、灵活、体现企业特殊性信度、效度依赖操作人员经验后期研发成本高数据可比性差固定模式可变模式33企业薪酬设计与管理实务岗位评价——岗位评价体系趋势–固定模式：在相当时间内稳定，也根据情况变化不断调整–可变模式：在总体稳定的基础上，做细微调整原因–东西方的人力资源管理环境差异–东西方的思维方式差异对岗位评价的认识–岗位评价的目的是确定组织内岗位的相对价值关系，因此岗位评价所得数据本身并不具有决定性意义。–也就是说，在一定置信区间内的结果都是可以接受的。34企业薪酬设计与管理实务岗位评价——岗位评价操作关键点：–岗位评价评委的选择–统一对岗位评价、岗位评价要素的认识–岗位评价的操作：评委的疲劳–岗位评价数据的分析35企业薪酬设计与管理实务岗位评价——操作只对标杆岗位进行评价–选择标杆岗位–评价标杆岗位–数据统计分析–绘制薪酬曲线–同类岗位归并对全体岗位进行评价–除选择标杆岗位外操作基本相同思考–评价岗位数量精简后有利于提高操作的精细化–对大型组织较为有效，对全部岗位进行评价过于耗时费力–实际上在岗位评价前已经利用定性评价方法对全体岗位进行初步分级，很大程度上取决于标杆岗位选择的合理性和科学性（不同部门的负责人一定相同吗？）–折中方案：适当归并、提高精度36企业薪酬设计与管理实务岗位评价——如何看待岗位评价的结果岗位评价结果并非直接对应工资水平，而是体现了岗位之间的相对价值关系而且这种相对价值关系也并非体现为与岗位评价结果相同的数据关系，而仅仅代表了哪些岗位可以归为同一等级。岗位等级与薪酬等级–人力资源部经理10级–市场部经理12级–在实施中存在可能存在问题，导致同岗位等级但低薪酬等级员工的消极态度。37企业薪酬设计与管理实务岗位评价——思考中国企业的岗位评价的意义–不仅仅在于通过科学的方法获得岗位相对价值体系–还在于通过使用该方法获得全体员工对未来薪酬方案的信任和支持–经营者贯彻其管理意图因此，如果采用可变模式的岗位测评方法，在某种程度上，岗位评价体系设计的时候，就已经在不同程度上决定着/影响着最后的结果。重视多种岗位评价方法的综合运用。岗位评价的本质:比较38企业薪酬设计与管理实务薪酬调查薪酬调查的模式–参与型–购买型薪酬调查数据构成–组织信息、岗位信息、岗位薪酬数据岗位匹配–对比组织岗位与薪酬调查岗位之间的匹配度–在国外，如美国制定了完备的职业分类大典，具有较强的参照性；我国虽然也有职业分类大典，但其权威性和通用性远为得到认可。39企业薪酬设计与管理实务薪酬调查——数据样式薪酬调查说明：调查企业、企业总体情况市场薪酬整体情况岗位薪酬水平岗位匹配指南FORWARD40企业薪酬设计与管理实务行业整体状况41企业薪酬设计与管理实务岗位薪酬数据42企业薪酬设计与管理实务岗位匹配43企业薪酬设计与管理实务薪酬定位0500010000150002000025000岗位1岗位3岗位5岗位7岗位9岗位11岗位13岗位15四分位值1四分位值2四分位值3领先策略跟随策略滞后策略高于市场薪酬水平与市场薪酬水平持平落后于市场薪酬水平策略组合44企业薪酬设计与管理实务领先策略SWATCH表的竞争策略人才竞争更高层次的竞争：提高竞争门槛、构筑人才高低45企业薪酬设计与管理实务正确认识薪酬调查与薪酬定位严格的说，只有完全相同的岗位、并用完