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题目：实践中如何处理集权和分权的关系？答：集权与分权关系是它们之间的相对性，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，组织中找到合适的均衡点，管理效率最高。具体分析如下：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。就企业管理的计划、组织、领导、控制的四大职能来看，毫无疑问，集权与分权的关系问题属于组织职能范畴。集权与分权的设置原则，从近期来看是为了更好地实现组织目标，从长期来看，则是实现企业的使命。这是正确理解集权与分权关系的基点。从集权与分权的程度上来看，世界上没有绝对的集权，更没有绝对的分权，是“三七”开，还是“四六”开，完全取决于组织的实际情况。从这个意义上讲，“合适的就是最好的”。那么，哪些因素会影响集权与分权的关系呢？首先取决于企业自身的制度安排。就企业制度体系本身来看，它无非包含三个层面：法人治理结构方面的制度，如董事会、监事会、总经理办公会等方面的规章制度，企业生产经营方面的规章制度，以及作业层面的制度。如果企业自身的制度体系是充分的、适宜的和有效的，那么企业集权的程度可适当减少，分权的程度可适当增大；反之，则应加强集权控制，适当减少分权。其次取决于人的因素。毛泽东曾经说过：“路线一经确定，干部就是关键因素”。现代管理理论也认为领导其实主要做好两件事，其一是做决策；其二是用好人。管理者与被管理者说到底是一种委托代理关系，“建立有效的委派系统”是其应有之意。如果被管理者能够认同并践行企业文化，有着较好的工作态度和工作能力，绩效表现很好，那么集权的程度可以适当减少，分权的程度可适当增加；反之，则应加强集权控制，减少分权，必要时给予岗位调整。再次取决于企业所处的阶段。一般来讲，在企业的创业期，由于企业还很弱小，资源掌握的比较少，发展还不够稳定，如同“激流中的一叶扁舟”，为了化解系统性风险和企业自身的风险，则应加强集权；而当企业进入一个稳定成长的阶段，适当分权的风险性会相应减少，并且制度体系也比较健全，因此可适当增加分权。此外，企业如果处于危机时机，则应调动一切能够调动的资源，发挥集权的优势，以战胜危机。反之，如果此时过度的分权，就会使资源造成严重的分散，不利于握紧拳头，摆脱困境。最后还取决于业务本身的性质。“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心”，说明了财务管理在企业中的重要作用。在执行中的三个流程中，人员流程就排在了战略流程和运营流程的前面。因此，对于人力资源和财力资源的管理和控制，应偏重于集权，分权则为辅之。当前，古井集团对子公司财务负责人实行矩阵式管理，就要求子公司财务责任人既服从子公司负责人的领导，同时又向股份公司财务总监汇报工作，这确保了古井集团对子公司财务的有效管理。同样在人力资源管理上，古井集团也基本上以集权为主，并给予子公司一定的管理权限。上述四个因素，影响着集权与分权的程度。但在实践中如何对集权与分权进行合理的管理和控制呢？这主要有两个方面需要重视，其一是合法性，其二是控制性。所谓合法性就是依法治企，就是按照规章制度、规定程序办事。在制度体系的框架下，子公司依法享有企业经营管理的权利，但制度规定要报母公司审批或案备的事项，需及时、全面的上报，并主动接受母公司的监管和指导；母公司依法享有重大事项决策的权利，并及时帮助子公司改进管理，提高绩效。对于控制性，就是说母公司要加强对子公司生产经营情况的掌控和了解，实时掌握子公司发展的动态，同时通过预算管理和绩效考核等管理工具，提高对子公司的控制力度；子公司要通过定期述职制度、经营会议、信息报送等多种形式向母公司提供及时准确的信息，以让母公司全面掌握经营情况。正确处理好集权与分权的关系，有利于发挥两个管理主体的积极性和创造性，这需要在今后的工作中不断总结验，不断提高目标达成的有效性，为实现组织战略和组织任务发挥重要作用。