国有商业银行内控管理的几点建议

国有商业银行内控管理的几点建议刘宁(中国建设银行天津市分行信贷审批部)[内容摘要]国有商业银行在经历上市的改制后，应该认识到改革才是刚刚起步，要想真正与外资银行竞争，就要引进先进的管理经验，加强内控管理，真正形成自我“造血机制”。就要进一步完善组织机构的配套建设，加强内部风险监控，建立科学的绩效考核办法和激励约束机制。[关键词]银行内控管理建议[正文]随着四大国有商业银行先后在海内外的上市，我们已经深切地感受到国有商业银行在这个中外银行深度的“短兵相接”，展开全面竞争的历史时期，为了生存和发展又将进行着一次新的改革。昔日，为了国有商业银行的上市，国家不惜先后动用了450亿美元的国际储备，分别对中国建设银行和中国银行进行注资，提升其资本充足率，增强风险抵御能力。但是，我们也清楚地意识到光靠国家的注资是远远不够得，它只能是治标不治本。要想有能力与外资银行竟争，那就要真正形成自我“造血机制”。因此对于国有商业银行来说，特别是已经上市的商业银行，它们现在正处于改革的攻坚阶段。此阶段的重中之重就是加强银行的内控管理，为了实现这一目标，我认为国有商业银行应该进一步完善公司治理机制、加强内部风险监管力度、建立科学的绩效考核办法和员工激励机制。只有这样才能真正实现自我完善，并与外资银行进行实力性的抗衡。一、完善组织机构的配套建设国有商业银行进行公司治理，建立科学的管理架构和运行机制，成立“三会”，进行法人治理的调整。这不仅是为了满足上市的要求，更多的是为了完善国有商业银行的内部管理和风险内控。成立“三会”后，各行应该严格组织机构的配套建设。在目前基本完成机构的扁平化改革的同时，国有商业银行应进一步开展以业务垂直管理为方向的业务流程改造，建立战略业务单元组织架构，实现核心业务的垂直化管理，把原来的部门银行改造成为高效管理的流程式银行。国有商业银行可以将目前开展的各项业务进行整合，按照不同的性质划分为零售业务、公司业务、理财业务和高端客户业务等几个主要大类，并各自分别形成自总行一级到一级分行、二级分行，乃至基层银业网点的自上而下自成一体的独立的业务管理单元。这样的管理模式也完全打破了由原来的部门和区域的业绩考核和经营模式。各项业务的发展较以前将具有更多的主动性和积极性，很大程度上提高了办事效率。同时，一家银行的某项业务是否能在完全开放的激烈的市场竞争环竞中生存、发展壮大，完全取决于自身这块业务的经营和管理水平，这样也符合现代市场竟争的生存法则。纵观国外的先进银行，我们不难看出基本上都是采用了流程式银行的管理模式，在经营的过程中逐渐形成了自身的经营优势和强项。例如在理财业务模块中就形成了花旗银行的“标准化服务”、汇丰银行的“卓越理财服务”，以及渣打银行的“优先理财服务”等。在流程式银行改造的过程中，改革者也要做好来自内部阻力的思想准备。改造的过程其实就是行内各级单位利益重新划分的过程，必然会引起诸多环节上因习惯、本位等因素引起的不理解、不支持和不执行。那么在这种情况下改革者应该事先做好充分宣传和教育工作，使各级员工能够充分认识到改革的必然性和紧迫性，得到理解和支持，以确保改革的顺利进行和发挥其应有的功能。二、加强内部风险监管力度，做好信息的交流和沟通为了加强风险防范，做好银行的信誉风险管理，国有商业银行应该建立风险管理职能部门和问责制，以及建立独立有效的内部审计监管机制。首先，在国有商业银行各项业务进行垂直管理经营和独立核算的同时，银行应该设立一个全行层面上的强有力的风险管理部门，从全局的角度来管理银行的风险。这个部门可以将各个风险评估部门结合起来，成为各个业务模块中最为有效的风险管理部门。在此基础上总行可以设立首席风险官，对全行所有的风险管理和信贷审批部门实行垂直领导，并直接对董事会负责。另外，实行问责制，责任到人，讲究实效。对人为造成的风险损失，在问责制的原则下可以追究相关经办人员和管理人员的责任，进一步控制内部人员徇私舞弊行为的发生。基于这种全局风险管理的模式，系统内信息可以快速的达到共享，一旦出现风险预警，就能够迅速在全行上下各个相关环节实施有效的防范措施，将或有损失降到最低点，实现风险收益。其次，全行要设立一个相应独立的审计部门，并直接对董事会负责。内部审计部门人员应配备充足，在此基础上要由适当级别的人员来领导，从而赋予该部门与所提建议相一致的重视程度。在部门运营支出成本核算上，应该独立于银行其他业务的预、决算体系，以防内部审计部门因成本压力而损害审计效力，确保能向审计委员会提供充分的信息，以使其了解有关问题，督促管理层采取必要的措施。另外，在各级分行设立的审计分部应直接对上一级审计部门负责，不受驻地所在行的领导，使其在开展审计业务时能处于一个相对独立的位置，确保审计工作的质量。再次，风险管理部门和审计部门要做好与董事会相关管理委员会的信息沟通和交流工作。特别是内部审计部门，其独立性的关键就是体现在报告路线的设定方面。内部审计部门应该可以无障碍地向高级管理层和董事会的审计委员会报告并得到它们的充分支持。同时，在现代银行公司治理中，鉴于内部审计部门直接对董事会负责的原则，银行高级经营管理层在这种公司治理机制的约束下只能赋予审计报告的阅读权，至于审计对象的确定和审计结果应由董事会负责，银行高级经营管理人层一定程度上无权干涉，确保审计工作的独立开展。最后，各种风险信息要能在不同部门之间流动，特别是此类信息能够上报到银行的高级管理层那里，重要信息能报送到银行的审计委员会、风险管理委员会和董事会。银行主要管理人员和委员会在收到反映问题的报告时要本着“信任归信任，核实归核实”的信条进行深入调查，确保风险信息的真实、准确。另外，对于来自外部审计和监管部门的审计、检查报告，银行自身风险程序的建设要能确保此类信息的在行内的顺利流动，对于提出的问题要能传达到适当的银行管理委员会那里，并由它们传递给银行的董事会。同时，董事会也要针对这种信息的传递制定相应的措施，防止重要信息被高级管理层拦截而不能到达董事会的现象发生，进一步确保各种风险信息在行内的顺利流动。国有商业银行只有通过以上各种风险控制程序的建设和实行，才能确保了银行在全行层面及业务模块层面上的管理信息系统的质量、完整性和及时性。在这种全面的、具有早期预警系统功能的强大管理信息系统下，银行风险管理人员能够时刻掌握银行可能出现的风险，甚至是有可能形成的声誉风险，采取防范措施，杜绝损失的发生，实现风险收益。三、在风险回报的基础上建立科学的考核办法金融业是与风险密切相关的行业，目前，国际上很多大银行在风险管理的实践中广泛应用了经济资本管理这一比较先进的管理技术。通过该体系，银行可以量化所面临的风险，并计算抵御风险所需的实际资本。因此，在我国国有商业银行的风险管理实践中，也应该具有建立在风险回报率基础之上的奖惩考核制度。在日常业务开展中要有风险检测准备，只有建立在风险抵扣基础上的利润考核才能真正考核业绩。因此，各国有商业银行在现行业绩考核基础上应该适时地引入经济资本这一概念。所谓银行的经济资本，是指为抵御各项业务的风险所需的资本支持，是各项业务的风险所产生的资本需求。银行的经济资本，是基于银行全部风险之上的资本，因此又称之为风险资本。在数量上，经济资本等于风险总额，它是一种虚拟的、与银行风险的非预期损失等额的资本。国有商业银行应该从经济资本计量、经济资本分配、经济资本配置和经济资本回报率管理等几个方面进行经济资本的管理，其主要目的就是希望通过控制经济资本的增长使得银行业务风险的增长与资本的承受能力相适应，风险的增长与收益的增长相协调。根据经济资本管理的目的要求，银行资产业务的增量发展应当受到经济资本分配额的约束，各业务模块经济资本的实际分配量应取决于各自的回报率和资产质量。因此经济资本配置应坚持回报约束、优化配置的原则，以风险和回报率水平为依据配置经济资本。鉴于我国银行业当前仍以占用高额风险资本的贷款业务为主的资产现状，我们要极力扭转观念，除了合理发展一部分可控风险的贷款业务外，应当重点发展不占用经济资本的中间业务、少占经济资本的低风险信贷业务和表外业务，如全额保证的承兑业务、清收不良资产等。努力降低经济资本占用，重新配置经济资本，调整信贷结构。另外，在优化配置的基础上，要将经济资本回报率作为各业务单元绩效考核的重要指标。银行可以通过大力发展负债业务，增强资金实力，据此发展其他资产，以及突破性发展中间业务，转变业务增长方式和更好地经营信贷资产，改善存量贷款结构等办法来努力提高经济资本回报水平，以争取更多的经济资本分配额和取得较好的绩效考核结果。四、在市场化人力资源管理体制的基础上建立科学有效的激励约束机制国有商业银行，特别是已经上市的各家银行要逐步建立市场化的人力资源管理体制，彻底取消机关化的行政级别和干部管理制度；建立择优任用、优胜劣汰、能上能下、能进能出的用人制度，按需设岗、以岗定薪、岗变薪变；按照市场化原则引进稀缺人才，重视关键岗位和各人才的选拔和任用，解决人员的结构性矛盾。另外，随着外资银行在各主要中心城市的逐步进驻，金融人才的竞争将日益加剧。目前，不可否认的是国有商业银行中间层跳槽显现特别突出，因此，如何建立科学有效的激励约束机制，吸引人才、留住人才则显得尤为重要。究其根源就是要解决“委托——代理冲突”的问题。国有商业银行经过改制上市，各方投资者，包括海外的战略投资方均属于出资人，即委托人，他们追求的是长远的发展和投资回报；而商业银行的行长、经理们作为代理人考虑的只是短期目标，其中行长们或许能考虑到五年的目标，中层考虑到三年，那么基层管理者更短，可能只考虑到一、两年的目标，总之各级经营者追求的只是眼前利益和自身的回报。这样委托人和代理人两者之间可能就会存在信息不对称、利益不一致、激励不相容、权责不对等和合同不完全的现象。委托人希望银行按照其利益行事，代理人则有可能利用对银行资产使用、收益分配等事实上的控制权做有背委托人初衷的事情。因此国有商业银行应努力将经营管理者的利益与企业股东的长期价值和长远目标相联接，积极探索行之有效的激励办法，比如可以实行年金分红、股权分配和期权等激励办法。确保各级经营管理者能真正从银行的角度出发来考虑问题，发挥其积极主观能动性，为创造企业价值最大化而努力工作。