《目标》读后感(精选多篇)

《目标》读后感(精选多篇)第一篇：《目标》读后感经济与工商管理学院物流管理20140556李西《目标》读后感在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。第二篇：目标读后感由事及理的常识管理仪征双环胡元军缘于亚新科总部提供的机会，通读《目标》全书，得几点粗浅认识。一．引导思考的教育方法：思考问题比解决问题更重要作者在书中以苏格拉底式的指导方法，自始至终都不断地问问题，而不给出明确答案，抽丝剥茧般地引导受众去思考、摸索、假设，以行动印证，最后由自己找出答案。这种指导方法的用意就是锻炼思考问题的能力，因为只有经过思想煎熬的过程，对问题的认识才能深刻。思考的过程是广度和深度相结合的过程，经常地思考问题将更有利于解决问题。在实际工作中，管理者所面对的不只是解决问题的方法，而是系统化思考问题的过程，管理者更重要的任务是通过思考发现并找到事物或流程运转的内在秩序。二．企业的根本目标：赚钱是硬道理传统衡量绩效的财务指标是净利润、投资回报率和现金流量，而在制造业，更具有实际指导意义的衡量绩效的指标应该是有效产出、存货和营运费用。有效产出是整个系统通过销售获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。但这些仍只是实现目标的条件，控制好这些条件，即在增加有效产出的同时，降低存货和营运费用，才能实现企业最根本的目标：赚钱。要让企业所有的资源配置统一于最终的赚钱目标。三．解决问题的步骤：怎样面对瓶颈要提高有效产出、降低存货、减少营运费用，就必须妥善处理生产流程中的瓶颈问题，因为瓶颈的流量决定着整个系统的流量。解决瓶颈问题的第一步就是必须找出瓶颈。寻找瓶颈的精确方法是，依靠大量原始记录的数据来进行计算。但由于原始数据种类繁多，数据巨量累积，而且常因包含虚假信息需要修正，所以计算处理的过程会繁琐和漫长，不利于快速找到瓶颈。而采用简单的常识管理，从设备旁堆积的待加工工件数量上就可以简单有效地找到瓶颈工序，将堆积量最大的工序确定为需要优先解决的瓶颈工序。要注意，寻找真正的瓶颈，不是在一个工作单位，而是要在整个系统中寻找。找到瓶颈后，通常有两种方法可以减少瓶颈处堆积的存货，一种是减少瓶颈上游工序的产品流量，使之保持与瓶颈工序流量平衡，即使上游工序产能很大也在所不惜，这种方法其实就是将瓶颈工序逐层上移。另一种方法是，将瓶颈上游工序产品流量仅略加适当控制，而把工作重点放在如何提高瓶颈工序的产能方面，调动一切资源尽最大努力挖掘和增加瓶颈潜能，以保持整个系统产能的最大化。我个人更倾向于后一种方法。提高瓶颈产能，可从多个细节实现。首先测量、搜集工件在瓶颈工序实际加工的节拍，每节拍中包含多少作业准备时间，包含多少工件处理时间，准备时间和工件处理时间是串联还是并联，串联运作是否可以改为并联运作。其次，在作业准备阶段和工件加工阶段是否存在等待的浪费，节拍与节拍之间是否存在等待的浪费。第三，设备cpk值是否达到要求，更换工装有没有更快速的方法。第四，工件加工的工艺路线是否最合理有效，工艺参数值是否是必须值。第五，设备操作者是否充分了解应如何正确地进行操作，操作的熟练程度能否进一步提高，工作态度是否得到培训和体现。第六，质量缺陷有没有进行深入分析，有没有制定切实可行的改进计划和进程监督机制。第七，是不是所有经过瓶颈工序的工件都是必须经过的。第八，一天中设备是否仍有停机现象。第九，在瓶颈工序加工的工件其流转批量是否最经济。等等。完善这些细节，瓶颈的产能就会得到提高。在解决瓶颈问题时，必须调动一切资源，减轻瓶颈的压力，增加瓶颈产能。需要特别提出的是，在提高瓶颈产能的同时，我们不能将注意力用于启动非瓶颈资源，并把他发挥到极致。在非瓶颈设备上节省操作准备时间，完全不会让整个系统变得更有生产力。一个瓶颈问题解决后，瓶颈会移动至新的工序，新的瓶颈就会产生，然后用类似的方法解决新瓶颈的问题，如此循环往复。其目的不是彻底消除瓶颈，而是让瓶颈的产能更接近系统的需求。四．快速供货的渠道：减小批量、缩短生产周期瓶颈产能提高后，整个系统的产品流量就会增加，产品流速也会有所提高，实际交货速度将得到一定程度的改善。但这种改善并非达到了理论极限，也并不意味着客户有多么满意。相反，如果仅满足于这种状况，客户对交货速度的抱怨仍然会很多，企业应变市场的能力仍会比较差，企业内部管理仍会因赶某批订单而呈无序状态，管理资源的投入也会增大。那么，如何进一步提高交货速度呢？减小批量应该是一种不错的选择。首先，来分析一下工件从生产原料一直到变为成品，所有的时间可以分成四个部分：第一部分是作业准备的时间，也就是当资源为处理工件做各种准备时，工件等候的时间。第二部分是处理工件的时间，这段时间是产生增值的时间。第三部分是排队的时间，也就是当资源忙着处理其他工件时，工件排队等候的时间。第四部分是等候的时间，也就是等待其他工件一起配套为成品的时间。在企业实际生产过程中，通常工件的作业准备和处理时间只占一小部分，而排队和等候却会消耗掉大部分的时间。如果将非瓶颈工序处理工件的批量减少一半，则处理每批货的时间便会减半，同时，排队和等候的时间也随之减半（生产线上的存货也会减半）。这些时间全部减半以后，工件在工厂耗费的时间就减少了，工件流动的速度就会更快，产品整个生产周期得以缩短。产品生产周期的缩短，意味企业对市场的变化反应更快，就能在市场上占据优势。在实行批量减半的运行模式时，我们不必担心作业准备时间会增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量连续处理时，更换工装等准备时间并未增加；原因之二，非瓶颈工序即使明显增加作业准备时间，也不会对整个系统的生产力产生多大影响，因为整个系统的产能只决定于瓶颈产能，非瓶颈工序原本有较多的机器闲置时间。当然，在批量减半的同时