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决策者的财务管理茅宁教授南京大学管理学院一、财务管理的内涵与目标“一个企业所做的每一个决定都有其财务上的含义，而任何一个对企业财务状况产生影响的决定就是该企业的财务决策。因此，从广义上讲，一个企业所做的任何事情都属于财务管理的范畴”达摩达兰（纽约大学）按职能分工的企业管理产：生产运营销：市场营销人：人力资源管理发：研发（创新）财：财务这五项职能既是独立的又是相互依赖的企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可财务不等于会计财务的由来观看两部纪录片得到的启示《公司的力量》：公司（Corporate）公司为什么有力量《华尔街》：金融（Finance）《华尔街II：金融的力量》公司财务(Corporatefinance)：直译是公司法人的融资形形色色的融资方式股权资本：股东债务资本：债权人融资的本质：资金的跨期配置未来现金流与出资人（投资者）当前现金流交换像做期货一样开矿山融资：别人的钱OtherPeople’sMoney住房抵押贷款债券市场崩溃后，投资银行家对同事说我给大家同时带来了坏消息和好消息坏消息是我们损失了大量的金钱好消息是这些钱中没有一分钱是我们自己的容易的钱（Easymoney）？傻钱（dumbmoney）？问题：企业为什么要上市宗庆后：上市对我来说没用记者：为什么不上市？宗庆后：我们也不缺钱，上市对我来说没有用，上什么市？而且上市也很烦，每年要花很多精力去做报告记者：有很多企业家认为通过上市能让公司治理规范化宗庆后：我认为那都是废话。事实上都是圈钱的记者：你一个人批所有的文件，不累吗？为什么不设一个总经理？宗庆后：人一多就有派系斗争。这里只有我一个人，就成不了派系前尚德电力董事长施正荣声明称：董事会废除我的职务是错误且非法的王健林：万达上市主要是为了建立企业制度，更重要的是为了高管和长期跟随我的小股东有一个流动性上市的5C融资来源（cash）：提供进一步发展的资金治理优化（control）：促进管理规范薪酬激励（compensation）：高管激励并购工具（combination）：代替现金成本（Cost）？严格的监管控制权分散资本成本：股权融资是免费的午餐？出资人出让资金使用权预期的回报上海家化的治理风波长期欺骗投资者很难必须为出资人带来回报什么是回报博傻？如何创造回报财务决策如何得到他人的钱：融资决策如何用好他人的钱：投资决策和经营决策一道跨国公司高管面试题一个人花6美元买了一只鸡，稍后以7美元的价格出售又花了8美元买回，稍后再以9美元的价格出售请问他赚了多少钱？如果他又以10美元的价格买回？请问他赚了多少钱？问题买鸡的钱从哪里来的？鸡市场价格波动会产生何影响？公鸡与母鸡的差异何在？核心：如何实现关键资源的有效转换什么是“财”——货币现金为王?从收益的角度看，现金是最差的资产投资有风险，不投资风险更大纸币难以充当追求永恒与不朽的重任理论价值是零:归零货币已经有3000种培根：金钱犹如粪肥，只有播撒出去才有价值Moneyislikemuck,notgoodexceptitbespread.通货膨胀不是价格的上涨，而是货币的贬值CPI：穷人的物价指数CCTV2：《货币》发生在巴布亚新几内亚的一件事20世纪初，一群澳大利亚人到巴布亚新几内亚山区寻找黄金，发现那里近100万人与世隔绝当地人赋予海贝很高的价值远离大海，非常稀少;易于储存，不会腐烂澳大利亚人开采黄金，空运海贝支付工人工资海贝价值维持了数年，当地人靠劳动赚取贝壳结局贝壳数量迅速增长后造成贬值靠贝壳积累的财富化为乌有中国制造的本质？中国是世界上最有“钱”国家30年广义货币M2增长700倍10年：72.58万亿（增长11.96万亿）00年：13.83万亿）90年：1.53万亿80年：1千亿2011年为85.16万亿2012年为97.42万亿，2013年3月超过103万亿按此速度，10年后将达到300万亿以上货币超发=M2增速-GDP增速-CPI2012年：13.8%-7.8%-2.5%=3.5%30年前的1万元相当于现在多少万？过去10年的投资回报（年均）黄金：17%艺术品：19%商品房：超过20%上证指数：2.6%（29%）一年期存款：2.86%（32.6%）CPI：2.2%广义货币M2增速：18%凯恩斯:通过一种持续不断的通货膨胀过程，政府能够秘密地和不被察觉地没收其公民的大量财富钞票对印技术获得2010年国家技术发明一等奖什么是财：利润？会计核算的结果营业收入减：营业成本减：营业税金减：3项费用（销售费用、管理费用和财务费用）加：投资收益营业利润加（减）：营业外收入（支出）利润减：所得税净利润利润是会计核算的结果利润不等于现金：利润不能用来支付任何帐单应收帐款：客户的支付承诺资本性支出：以折旧形式在以后逐步计入资本成本：只计算债务资本成本（财务费用）股权资本：免费午餐？面向历史还是面向未来财务数字是经营活动的滞后反映经营业绩的不连续性没有考虑风险因素案例：超日太阳的危机现金支出与成本费用的关系现金一次性支出收益性支出资本性支出利润表资产负债表成本费用损失存货固定资产无形资产销售摊销折旧摊销资产定期转化为成本费用或损失案例：乐视网的盈利模式查理·芒格的生意经有两种生意第一种每年挣10%，年底可以把钱拿回来第二种每年挣15%，但是利润必须重新投入运营---永远也看不到现金这让我想到了一个家伙，他看着手里的一大堆（不能变现的）工具装备，感叹曰：“这就是我的全部利润了”我们可不喜欢这种生意什么是财:资产?资产=资源？负债=义务？资产的定义：基于历史，联系未来1992年：企业拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权力2000年：过去的交易事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预计会给企业带来经济利益资产的价值取决于未来创造价值的能力对资产价值的理解资产=资金的占用形式：变坏（减损）可能性远远大于变好（增值）可能性（现金流的杀手）存货跌价应收账款坏账固定资产过时：钱已经花掉、但不愿意打入当期成本的支出长期投资失败负债=占用资金的一种来源：更容易变好而不是变坏债务重组不用偿还案例：投行男的约会故事令人向往的负债应付账款：欠供应商的钱（格力电器）预收账款商铺租金（小商品城）经销商货款（贵州茅台）充值卡（王府井）房地产预售（万科）与经营活动有关：不计息什么是真正的财财=贝+才财富=价值创造基本因素:公司理财的禅成长性（滚雪球）：速度与时间盈利性（资本效率）：投资回报率风险性（稳健性）：波动可持续增长是第一要素资本效率对可持续增长的支持风险对财富的负面影响公司财务的内涵获取和配置公司宝贵资源的学问，它帮助各类大小公司的管理者们恰如其分地提出这样的问题我们应该怎样做出投资决策我们应该怎样为投资决策安排融资管理者所做出的决策对于股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？不仅仅是股东CEO:Customer、Employee、Owner（顾客、员工、股东）战略规划与预算评估融资机会评估投资机会债务融资股权融资债务管理股利与回购投资管理项目运营现金流管理财务报告财务分析从财务管理到财富管理认清所处时代的特质意义重大司马迁《史记.货殖列传》无财作力少有斗智既饶争时资本时代:资本的力量经过长时间的汇集成长，达到了一个可以产生本质性变化的时代财务的功能不仅仅是以财务数据为基础，对企业进行有效的控制，还要包括充分利用资本市场，实现财富放大效应产业资本与金融资本的结合生产资本：财富创造关注专业领域，扎根于所任胜任领域，路径依赖性强需要借助于金融资本创造价值，并与金融资本分享金融资本:财富分配（钱生钱）关注广泛领域，在意潜在收益率，对做怎么和如何并不介意可以很快撤离，无根基私募基金（PE）的工具箱水壶：浇水（资金注入）铲子：松土（理顺管理）剪子：修理（业务重组）绳子：整合（外部资源）研究开发采购生产销售最高管理层资本投资者股东债权人资本投资回报利息支付股息支付股价上涨投资经营回报收入现金流企业产品或服务市场资本市场从产品竞争到市场竞争，再到资本竞争源于经营活动的价值驱动因素产品组合；定价策略；全面质量管理；运营效率；供应与采购；研发；消费者满意度与忠诚度源于资本活动的价值驱动因素资本有效配置战略性投资资本结构优化资本成本控制投资者关系维护财务的特点会计(Account)：基于历史的簿记与核算活动财务(Finance)：基于未来的价值确定与决策分析，是研究应该如何进行决策的学问财务不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，也是总经理们应关切的工作从财务管理到财富管理:如何有效地管理公司财务资源，实现财务绩效与产品、市场、客户、竞争与战略的持续互动市值管理市值=净利润*市盈率净利润：消费者的评价源于经营活动的价值驱动因素产、销、人、发、财市盈率：投资者的评价源于资本活动的价值驱动因素对公司未来三大因素的预期成长性（+）盈利性（+）风险性（-）小结公司财务是获取和配置公司宝贵资源的学问投资决策、融资决策和经营决策公司财务的目标是价值最大化，而不是销售收入最大化或利润最大化价值创造的基本因素可持续成长资本效率（投资回报率）风险控制二、财务战略目标：可持续成长台风来了，猪都能飞——巴菲特成长的烦恼增长是企业永恒的主题主营业务收入的增长净利润的增长风险与机遇同在核心业务一旦形成，追求新的增长点导致新的风险能够将有效增长维持数年的公司平均不到1/10大多数情况是试图增长的努力造成整个公司的解体增长的陷阱以错误的方法寻求增长会比不增长更糟糕成功成长三要素目标超乎常人想像的希望是可能机遇能力最怕的是：你既有野心，又没能力，还看不清方向发展是硬道理？错误的增长比不增长更糟糕大智知止，小智惟谋马云：未来一定是小企业的天下我一直觉得做企业做大了，是一种变态行为，姚明这样的身材是不正常的，我这样的身材也不正常现在的企业都开始讲究小、特色、附加值我坚定不移的认为，未来的世界是小的世界，影响中国经济未来的一定是小企业，大企业会越来越累可能结果：失速点（stallpoint)为什么雪球滚不大?（奥尔森等，中国人民大学出版社，2010年）销售收入增长出现重大回落的时间，即增长的停滞点特点突然到来没有软着陆重获增长的概率很小李宁公司、无锡尚德、中兴通信原因不可控因素（13%）经济不景气：4%政府监管：1%劳动力市场缺乏灵活性：1%可控因素（87%）战略因素：70%高估优势地位（23%）创新管理失灵（13%）过早放弃核心业务（10%）组织因素：17%人才储备匮乏（9%）系族企业的教训系族企业:通过快速扩张控制多个公司并组成关联企业快速成长的基本路径宿命:快速成长——土崩瓦解郎“闲评”的巨大杀伤力？管理、法律和政治方面的弱点金融支持低效率：以银行间接融资为主财务的根源没有业绩支持的激进扩张：造血能力不足借短用长：依赖短期融资和间接融资多元化冲动：现金并购结果：一根压死骆驼的稻草顾雏军被冤枉的企业家?从产品创新到需求创新技术创造价值？价值：客户愿意为企业产品（或服务）支付的价钱与企业生产产品和将其交付给客户的成本之差产品创新为导向的成长模式产品延伸：服务于更小的细分市场产品改进：改变性能推出新产品需求创新：创造和捕捉新需求竞争基础从产品的价格和性能转变为差异化和价值消费者首先需要的不是产品，而是消费产品的理由（价值信号）服务至上：卖钻讲孔的时代案例：IBM百年鉴一位