联想ERP信息管理系统建设成功的分析

联想ERP信息管理系统建设成功的分析联想集团属于高新技术型企业，而高新技术企业是智力密集型和知识密集型企业，其发展依赖于科学技术的创新，而创新则需要信息作保障。高新技术企业从产品的设计、开发、研制及投放市场等各个环节，均需要环境信息（包括产业界信息、政策法规信息、国民动向等）、竞争信息（针对竞争对手而言）和内部信息（针对企业内部的管理而言）的支持。只有这及时、准确的获取这些信息，并对信息进行分析预测，企业才有可能做出正确的决策。可以说，信息需求伴随着高新技术企业发展的始末，信息需求能力的高低促进或制约着企业的发展。根据企业信息化基本指标，如下表现所示：（本指标适用于企业信息化状况的客观描述，主要用于社会统计调查和政府监测。企业自测时，可有助于了解自身信息化基本状况，进行初步的横向行为对比分析；基本指标不独立用于对企业信息化水平的全面评价和认证。得分不向社会公示）。序号一级指标二级指标指标解释指标数据构成1战略地位信息化重视度（分）反映企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况企业信息化工作最高领导者的地位；首席信息官（CIO）职位的级别设置；信息化规划和预算的制定情况2基础建设信息化投入总额占固定资产投资比重（%）反映企业对信息化的投入力度软件、硬件、网络、信息化人力资源、通讯设备等投入3每百人计算机拥有量（台）反映信息化基础设施状况大、中、小型机；服务器；工作站；PC机4网络性能水平（分）反映信息化基础设施状况企业网络的出口带宽5计算机联网率（%）反映信息化协同应用的条件接入企业内部网的计算机的比例6应用状况信息采集的信息化手段覆盖率（%）反映企业有效获取外部信息的能力采集政策法规、市场、销售、技术、管理、人力资源信息时信息化手段的应用状况7办公自动化系统应用程度（分）反映企业在网络应用基础上办公自动化状况是否实现了日程安排、发文管理、会议管理、信息发布、业务讨论、电子邮件、信息流程的跟踪与监控等8决策信息化水平（分）信息技术对重大决策的支持水平是否有数据分析处理系统，方案优选系统、人工智能专家系统等9核心业务流程信息化水平核心业务流程信息化的深广度主要业务流程的覆盖面及质量水平10企业门户网站建设水平（分）反映企业资源整合状况服务对象覆盖的范围；可提供的服务内容11网络营销应用率（%）反映企业经营信息化水平网上采购率；网上销售率12管理信息化的应用水平（分）反映信息资源的管理与利用状况管理信息化应用覆盖率及数据整合水平13人力资源人力资源指数（分）反映企业实现信息化的总体人力资源条件大专学历以上的员工占员工总数的比例14信息化技能普及率（分）反映人力资源的信息化应用能力掌握专业IT应用技术的员工的比例；非专业IT人员的信息化培训覆盖率15学习的电子化水平（分）反映企业的学习能力和文化的转变电子化学习的员工覆盖率；电子化学习中可供选择的学习领域16安全用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例（%）反映企业信息化安全水平用于信息安全的费用包含软件、硬件、培训、人力资源支出17信息化安全措施应用率（%）反映企业信息化安全水平信息备份、防非法侵入、防病毒、信息安全制度与安全意识培养等措施的应用状况18效益指数库存资金占用率（%）反映企业信息化效益状况库存平均占用的资金与全部流动资金的比例19资金运转效率（次/年）反映企业信息化效益状况企业流动资金每年的周转次数20企业财务决算速度（日）反映企业信息化响应水平从决算指令的发出到完成一次完整的企业决算所需的最短时间21增长指数反映企业绩效销售收入增长率、利润增长率由图表可知，高新技术企业在上表中的各项指标中均表现突出，其信息化程度是整个社会信息化较高水平的代表。同时，也是信息化建设中的中流砥柱。联想集团经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。其信息化程度走在了全国高新技术企业的前列。联想集团能有今日之辉煌，原因是多方面的。但其成功的实施ERP项目，为其腾飞插上了翅膀。联想的ERP项目，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。R/3是德国思爱普公司（SystemApplicationProducts，SAP）推出的企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning，ERP）大型系统集成管理软件。SAPR/3主要由财务会计（FI）、财务控制（CO）、资产管理（AM）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）、生产计划（PP）、质量管理（QM）、工厂维护（PM）、人力资源管理（HR）、项目管理（PS）、工作流程管理（WF）、行业解决方案（IS）等功能模块组成。SAPR/3系统具有高度的集成性，它不仅在财务会计与管理会计内部集成，同时也在系统内的所有模块之间集成。在物料（MM）、销售（SD）等模块进行业务操作的同时，系统自动同步生成财务凭证。这样省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理与分析数据。由于系统高度集成性，数据实时更新、共享，横向上，企业管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便的取得。而且只要权限许可，原则上任何人在任何位置任何时间都可得到所需要的最新信息和数据，而不再需要专人整理汇总上报工作；纵向上，对一个集团来说，可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少信息传递的中间环节，提高信息利用率，方便快捷地进行分析决策。与传统的专用财务软件不同，R/3系统不仅能对已发生的业务进行事后的核算，更重要的是能对实际业务进行事前计划和事中控制及事后分析评估。SAPR/3系统的财务和管理控制组织架构组织结构的确定，需要从对外法定报表和内部管理角度详细加以考虑。哪个层次上产生对外或对内的报表，是由组织结构定义决定的。SAPR/3系统可以定制用户自己的组织结构。对于一个大型的跨地域的集团性公司来说，通常在SAPR/3系统中可定义包括集团公司、公司代码、业务范围、成本控制范围、业务关联区和成本中心等组织结构元素。SAPR/3系统的财务会计（FI）SAPR/3系统对会计信息的公开性，依据有关各国会计法规进行了相应的定义，同时也适用于国际性的企业。其财会子系统符合40多个主要工业国，也包括中国的相关会计法规。SAPR/3系统的集成性确保了会计信息能够满足自动更新的要求。当用户在后勤模块处理业务时，这些业务所引起的财务上的变动将自动记入会计系统。此外，对系统外部数据，SAPR/3系统还为其用户提供了电子化处理同业务伙伴间的数据交换的功能。在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。回顾联想ERP实施历程：1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。联想ERP项目成功了。而成功的背后是联想人不懈努力的结果。首先是柳传志的决策以及实施的“一把手”工程。明确了业务为项目让路的原则。协调了项目的开展与业务发生的关系即当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。保障了ERP项目按步骤有序实施，为其成功奠定了组织基础。其次是联想、SAP、德勤的不懈合作。尽管它们的合作中产生了些许矛盾，但把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。经历了坎坷，项目终于又走上轨道。最后是联想的企业雄厚的资金和勇于创新且掌握一定技术的企业团队，为其成功提供了物质和技术保障。