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第十一章绩效管理学习目标了解绩效管理的概念、原则和组织机构、业绩评价系统的构成要素掌握企业层次的三种传统业绩评价方法、责任中心的业绩评价方法理解激励管理的基本程序熟练运用绩效管理的三种主要工具方法本章知识结构图第一节绩效管理概述一、绩效管理的概念企业与员工之间就业绩目标及如何实现业绩目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异业绩，从而实现企业目标的管理过程二、绩效管理的原则价值导向原则客观公正原则规范统一原则科学有效原则第一节绩效管理概述三、绩效管理的组织机构设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。第二节业绩评价一、业绩评价概述业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励管理的重要依据。业绩评价可以分为两个层次：一是企业整体的业绩评价。按评价对象的不同分为企业业绩评价和管理者业绩评价，有沃尔评分法、利润指标和杜邦分析法等评价方法；二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价。按照评价对象的不同分为分部业绩评价和员工业绩评价，如责任中心的业绩评价。（一）业绩评价的概念及层次一、业绩评价概述评价主体（二）业绩评价的构成要素评价客体评价目标评价指标体系（评价指标、评价标准、评价方法）相关的激励机制第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价销售净利率反映每单位销售收入最终赚取了多少利润。用于反映产品最终的盈利能力。在利润表上，从销售收入到净利润需要扣除销售成本、期间费用、税金等项目。因此，将销售净利率按利润的扣除项目进行分解可以识别影响销售净利率的主要因素（一）基于利润的业绩评价指标1.销售净利率第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价资产报酬率反映每单位资产赚取利润的大小。企业的资产报酬率越高，说明企业总资产利用效果越好；反之越差。（一）基于利润的业绩评价指标2.资产报酬率第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价总资产净利率反映每单位资产创造的净利润。它衡量的是企业资产的盈利能力。总资产净利率越高，表明企业资产的利用效果越好。企业可以通过提高销售净利率、加速资产周转来提高总资产净利率。（一）基于利润的业绩评价指标3.总资产净利率=销售净利率×总资产周转率第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价净资产收益率表示每单位股东资本赚取的净利润，反映资本经营的盈利能力。净资产收益率越高，股东和债权人的利益保障程度越高。如果企业的净资产收益率在一段时期内持续增长，说明资本盈利能力稳定上升。（一）基于利润的业绩评价指标4.净资产收益率=资产净利率×权益乘数第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价投资报酬率反映企业资产的综合利用效果。投资报酬率越高，表明企业的投资效益越好。（一）基于利润的业绩评价指标5.投资报酬率第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价其中，成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用+资产减值损失。成本费用利润率越高，说明企业为取得利润而付出的代价越小，成本费用控制得越好，盈利能力越强。（一）基于利润的业绩评价指标6.成本费用利润率第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价每股收益（Earningspershare，简称EPS）是综合反映企业盈利能力的指标其中，发行在外普通股的加权平均数=期初发行在外普通股股数+当期新发普通股股数×已发行时间÷报告期时间–当期回购普通股股数×已回购时间÷报告期时间。（一）基于利润的业绩评价指标7.每股收益第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价沃尔评分法选择7个财务比率，包括流动比率、产权比率、固定资产比率、存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率和股权资本周转率，分别给定各指标的比重，然后确定标准比率（以行业平均数为基础），将实际比率与标准比率相比，得出相对比率，将此相对比率与各指标比重相乘，得出总评分。（二）沃尔评分法沃尔评分法从理论上未能证明为什么选择这七个指标，以及未能证明每个指标所占比重的合理性。当某一个指标严重异常时，会对综合指数产生不合逻辑的重大影响。这是由于相对比率等于实际比率/标准比率，财务比率提高一倍，对应的综合指数增加100%，财务比率缩小一倍，综合指数只减少50%。第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价杜邦财务分析体系，又称杜邦分析法，是利用各主要财务比率之间的内在联系，对企业财务状况和经营成果进行综合评价的方法。该方法一定程度上弥补了获利能力指标不足以全面评价企业的总体财务状况和经营成果的不足。（三）杜邦分析法杜邦财务分析体系是以净资产收益率为核心，以总资产净利率和权益乘数为分支，重点揭示了企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各指标之间的相互影响和作用关系。第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价杜邦财务分析体系的关键公式如下：净资产收益率=总资产净利率×权益乘数总资产净利率=销售净利率×总资产周转率净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数其中，权益乘数=资产总额÷所有者权益总额=1÷(1-资产负债率)=1+产权比率（三）杜邦分析法第二节业绩评价二、企业层次的业绩评价（三）杜邦分析法第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价（一）分权管理与责任会计1.分权管理产生原因可以运用专家的知识对变化的环境做出快速反应。企业的高层管理人员无法及时获得生产经营的相关信息，在产品的营销策略、价格的制定、市场的开拓等方面最有发言权的当属相关部门的主管人员。可以让高层集中于战略管理。分权管理解放了高级管理人员，让他们可以集中精力于企业中长期的战略决策的制定。可以培训和激励管理人员。更多的权利以及责任会使有能力的经理人员产生成就感，使其工作更加努力，激发其主动性与创造性。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价分权管理使得下级管理部门拥有日常经营决策权，依照权利与责任对等的原则，企业经营管理的责任也一层层落实到各级管理部门。这种承担与其经营决策权匹配的经济责任部门被称为“责任中心”。（一）分权管理与责任会计2.责任中心是分权管理的基本单位3.责任会计责任会计是规划、计量、控制、评价和协调各责任中心权、责、利的会计制度，通过信息的积累、加工和反馈形成严密的控制系统，使各责任中心之间及责任中心与企业之间在目标上达成一致。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价责任会计的主要职能：控制和考评（一）分权管理与责任会计3.责任会计控制职能指责任会计部门运用责任会计手段，以货币为主要度量，对责任中心实际发生的资金、成本、费用、收入、利润和投资等指标，通过计算、分析和检查，发现这些指标偏离计划（或预算）指标的程度及原因，并实施矫正以达到预期目标。考评职能是责任会计通过差异分析来进行考核和评价各责任中心的业绩。利用标准成本制度对日常的经济活动进行追踪、收集和计算，得到经济活动的实际数，然后根据责任会计的要求把实际数与责任预算进行对比分析，寻求差异。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价成本中心的分类标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。（二）成本中心的业绩评价成本中心的内涵一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心。成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价责任成本考核是指对责任成本预算指标完成的情况所进行的考察和审核，以及对责任成本中心的工作绩效所作出的评价。（二）成本中心的业绩评价成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。成本增减额=实际成本额–预算成本额第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价利润中心的内涵利润中心是责任人对其责任区域内的成本和收入均要负责的责任中心。利润中心的责任人既能控制其成本，又能控制其收入，但不能控制投资活动。（三）利润中心的业绩评价利润中心的分类自然的利润中心，它直接向公司外部出售产品，在市场上进行购销业务。人为的利润中心，它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。利润中心就其利润向上级负责，实际上也就是对其成本和收入负责，其成本包括利润中心本身的可控成本及其下属成本中心的责任成本。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价（三）利润中心的业绩评价（1）边际贡献边际贡献是销售收入与变动成本的差额。将该指标用于评价利润中心管理者业绩的观点认为固定成本超出了管理者的控制范围，所以管理者应当集中注意力于最大化边际贡献上。它的局限性在于利润中心发生的固定成本并非都是不可控的。（2）利润中心经理可控边际贡献利润中心经理可控边际贡献是边际贡献与可控固定成本的差额。可控固定成本是指受利润中心管理者决策影响的固定成本。将可控边际贡献作为利润中心管理者的业绩评价指标符合可控性原则。该指标是比较理想的评价利润中心管理者业绩的指标。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价（三）利润中心的业绩评价（3）利润中心边际贡献利润中心边际贡献是利润中心经理可控边际贡献扣除利润中心发生的不可控固定成本后的余额。该指标反映利润中心对公司一般管理费用和利润的贡献。它是比较理想的评价利润中心业绩的指标。但是由于利润中心边际贡献未扣除不可控的总部费用，它无法与本行业其他公司的公开数据进行直接比较。（4）税前利润在这项指标中，已扣除公司所分配的管理费用。利用这一指标考核利润中心经理的业绩存在两个问题：首先，公司管理部门发生的费用是利润中心管理者所无法控制的，依据可控性原则，这些费用不应该让这些利润中心的管理者为其负责。其次，公司管理费用难以按利润中心享有的服务正确地分摊。（5）净利润第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价优点为：（1)它根据现有会计资料计算，可用于部门之间以及不同行业之间的比较；（2）用它评价各部门的业绩，有助于提高整个企业的投资报酬率；（3）投资报酬率可以分解为投资周转率和部门税前经营利润率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。（四）投资中心的业绩评价1.投资报酬率部门投资报酬率＝部门税前经营利润÷部门平均净经营资产缺陷为：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。第二节业绩评价三、责任中心的业绩评价优点为：（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；（2）允许使用不同的风险调整资本成本，使得剩余收益指标更加灵活，而投资报酬率评价方法并不区别不同资产，无法分别处理风险不同的资产。（四）投资中心的业绩评价2.剩余收益剩余收益＝部门税前经营利润－部门平均净经营资产×要求的报酬率缺陷为：它是一个绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。第二节业绩评价第三节激励管理一、激励管理概述（1）需要激励模式该激励模式认为人的需要是多方面、多层次的，当低层次的需要满足后，才会转而追求高层次的需要。以美国心理学家马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛。（一）激励理论的主要思想（2）动机——目标激励模式这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论。该理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。用公式表达为：激励力=期望值×效价。一、激励管理概述（3）权衡激励模式该激励模式理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。他认为，员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的