疫情下零售企业生存策略

疫情下零售企业生存策略世界银行发布《全球经济展望预测报告》中所示，2019年全球经济增速实际增长2.4%，美国增速2.3%，欧元区19国与日本的实际增速都约为1.1%。外部经济持续疲弱背景下，2018年7月，美方执意掀起了新一轮的贸易争端，不仅影响两国的进出口业，国内周边零售产业也有所波及，对于长期处于业绩增长缓慢的实体零售企业的影响更是触目惊心，经长达一年半的贸易谈判，中美双方正式签署第一阶段经贸协议，贸易摩擦有所缓解。实体零售企业还未来得及品尝利好预期的落地，谁想又迎来了更具毁灭性的冲击-新型冠状病毒肺炎疫情，生意红火的春节黄金时段遭遇冰点，零售商场、餐饮、娱乐等高聚集产业陷入停滞。然而线上线下深度融合产业带来空前的发展机遇，其中便利店、生鲜电商等零售平台，凭借数字化手段带来的技术融合和创新，展现了在供应链、运营效率、配送物流上的巨大优势，随着疫情的爆发，整体业绩相较同期，都有2-10倍的不等增长，一跃成为居民的刚需。“销售全渠道”、“智能化管理”、“供给端的价值共同体”、“店仓一体的场地运营模式”、“员工共享的调动机制”，这些概念对于传统零售企业主而言可望不可及，难道在行业危机出现时，他们面临的只能是“关店”和“整合淘汰”？在2016年“新零售”概念问世以来，从大量资本涌入到逐渐恢复理性，我们是否也应该静下心来，回顾下零售业的历史和本质，也许那里有实体零售企业的转型和生存之道。一、零售业的定义与特征零售业的定义大致可以理解为，“商品流通的终端，通过买卖形式，将生产产品和服务销售给个人居民作为生活消费的销售行业”。笔者认为个人消费的本质还是生产者到消费者之间的产品营销活动，其中有两层含义，“个人销售”和“流通呈现”。“个人销售”相对应的另一种商品销售“工业品销售”（工商企业、政府机构或事业单位所购买，用于生产、销售、维修或研发的产品与服务），工业品销售客户相对个人客户而言，专业且冷静，讨论的是产品本身的性能、参数标准和结构等。“工业品销售”相较于“个人销售”的难点不是本次讨论的重点，所以不再展开；“个人销售”相对于“工业品销售”的难点笔者认为，“个人消费的商品，很多都是非标品，更多在于个人消费者的认可和购买时的冲动，其营销的影响往往大于产品本身价值（功能创新、内容创新、口味创新、品质提升）的影响。所以我们可以看到，护肤品的价格远高于其生产和研发成本、乔丹和科比的代言的篮球鞋款式也远高于其他款式的篮球鞋。然而在疫情肆虐期间，人们在家独自吃着的薯片、涮着牛、养肉，突然发现，一些先前并不知名的商品，没有看似高档的包装和夸大的广告用语，但却如此值得回味，而选择这类商品的零售商，无疑是有远见的，值得被社会称颂的。无论是“线上或线下销售”还是“线上线下配合销售”、无论是“消费体验一体化的销售模式”还是“单向链的销售模式”，都要将货物从生产商、中间商手上通过流通，在一定的场景下，售卖的到客户手上。而这种“流通呈现”来达到满足顾客的方式不断发生变化，不同大类商品如何呈现，如何给予顾客直观的感受和体验并获取信任，在满足顾客“多“、“快”、“好”、“省”的需求同时又不会过于增加供应链及商品成本。而对于实体零售企业而言，在做不到面面俱到的情况下，清晰定位产品特性和用户画像，选择恰当的配送方式和呈现场景，无疑是明智的。二、零售业的发展阶段零售业的按照业态出现的时间，可以大致分为发百货商场、连锁超市和超级市场。百货商店的出现打破了“前店后厂”的小作坊运作模式，而是专业经营场所。百货商场给人第一印象是建筑豪华，但其本质突破是改变过去前台销售，后台生产的经营方式，而这种经营方式，也解决门店零售类目单一，生产和销售高度依赖，效率极其低下的问题。各种产品生产后都可以在百货商场销售。百货公司内部结构分设商品部或专柜，商品部相对独立，可自己负责商品进货业务，控制库存，安排销售计划。百货商店场所一般选在城市的核心商圈，对顾客具有吸引力的各种零售业态组成的商业区域，且道路开阔，由交通派生的客流也能促进新开店人气的旺盛。商圈内的人口密度高且辐射范围内有一定规模及档次的住宅；商圈内十字路口或某一个拐角，两面都能沿街开门，各个方向的客流、车流都能一眼看到商场的外观，这都是上佳的百货公司选址。顶级的百货商店可包含15个以上的国际一线品牌、百余个知名奢侈品牌、平均单品价格化妆品近千元，西服或礼服平均单品价格近万元左右。中国顶级百货商店包括：百联股份、豫园商城、重庆百货、大商百货。近年，传统百货业正在面临业绩下滑，经各企业官网数据显示，2017、2018年营收前10的百货商店企业中，有一半左右企业的门店关闭数量超过了新开门店的数量。但不可否认，在奢侈品购买、购物、美食品尝、娱乐体验于一体的“一站式”、“体验式”的转型下，百货商店仍在零售业中有自己的一席地位。1928年美国金融危机催生了连锁便利店，建立了统一化管理和规模化运作体系，最大化的提高了门店运营效率并降了成本。分布范围贴近社区，满足居民便捷生活的需求。通过中央配送中心，到达布城市每个角落。连锁便利店经济店面积一般为50平方米左右，商品精简到约300-500种左右，每店只保留1-2个员工即可。知名的连锁便利店包括Familymart、7-ELEVEN、C-store。连锁便利店的核心价值在于便利。主动把握客户需求，准确掌控商品更替，营造店内舒适的氛围，充分利用每一寸空间、每一个货架来获得效益。近年，连锁便利店不断挖掘提高运营效率的新武器，标准化管理系统，包括基础门店的建设，到门店端的订货、进货，上架，的管理系统，系统贯穿整个流程，使得总部的“命令”都能标准化落地到每家门店；2011年日本东北大地震发生之后，特别是在福岛核泄漏产生巨大的社会恐慌下，7-ELEVEN为主的日本便利店承担起了食品供应、稳定民心的重要作用。此次疫情期间，如何发挥好社区商业的便利性、亲民性，在非常时期起到稳定民心，维护社会正常秩序的也是值得我们思考的。超级市场在1930年左右开始发展成形，开创了开架销售、自我服务的模式，数万单品的有序陈列创造了一种全新体验。随着IT系统进入超级市场，其商品的流通速度和周转效率也大大提升。超市以他的巨大来琳琅盲目的商品来保证他的高效。超级市场以满足消费者对基本生活用品一次性购足需要为经营宗旨，是一种经营品项较多的零售业态。对品种繁多的商品进行分类，是超市科学化、规范化管理的需要；它有利于将商品分门别类进行采购、配送、销售、库存、核算，提高管理效率和经济效益。商品分类一般采用综合分类标准，将所有商品划分成大分类、中分类、小分类和单品四个层次，目的是为了便于管理，提高管理效率。一般大分类可分为食品、家店、日用、糖饼、酒水等数10类；中分类在大分类的基础上按商品功能、制造方法、产地划分；小分类在中分类的基础上按规格包装、商品成份分类、商品口味划分；最后单品可达数万个。超级市场选址要求超过万平方米以上的建筑面积，不超过20分钟的心理车程，租期一般要求超过10年，对物业、库房、车库等都有硬性规定。2004年中国按照WTO协议全面开放国内市场零售业，2006年绝大部分超级市场巨头如沃尔玛、家乐福、特易购进入，使得当时消费者获得更多实惠，促进了我国消费水平的提高，对于我国的货物采购总量、扩大就业都起到了积极的影响。2009年至今长达数10年的时间，沃尔玛、家乐福、大润发等耳熟能详的超级市场在中国的开店数和销售业绩已经不再增长，2017年腾讯、永辉超市和百佳超市设立合资公司，阿里巴巴收购了大润发和三江，2018年-2019年，家乐福和乐购相继退出中国市场，并将其门店卖给了苏宁易购和华润万家。中国零售市场渐渐被内地新零售企业统一起来。2019年8月，美国最大的连锁会员制仓储超市Costco进入中国，核心的理念是高品质商品的最低价格，主要实现方式是差异化选品和竭力降低所有营运成本，再次掀起实体零售业界的风波。百年零售，市场空间广阔,阿里、腾讯、百度、京东为首的互联网巨头打造了新零售的雏形，传统零售企业转型中在数字化的经营与管理、多渠道多业态的变革中，也不乏高手。不少报道中陈述优衣库是消费降级的案例，笔者认为质优、价不高且在中国品牌知名度快速攀升的优衣库是“数字化工具型选手”的零售业案例更为准确。优衣库的“掌上旗舰店”，有机融合了线上线下的多个场景，精准定位了服装销售的需求，线上的全面商品信息（门店查货、穿搭效果）和社交群体意见导向，配合线下的穿着体验。优衣库内部管控系统利用数字技术实时掌握门店和工厂等全部信息，大幅减少商品库存，提高陈列效率。用技术和数据提升商品服务和用户体验才是根本。百丽国际2017年8月完成私有化，高瓴资本持有57.6%的股份。此后，百丽国际开始大力推动数字化转型，不断尝试新的零售模式。百丽国际涵盖鞋类、运动和服饰三大业务的时尚运动产业集团。自营门店达2万家，TOPSPORTS（运动业务）更是近20个全球领先运动品牌的在中国的关键零售伙伴。由于TOPSPORTS业务采用的期货交易模式（提前一季度采购品牌商商品），市场数据和微观决策之间存在数月的滞后时间，且底层销售数据割裂，门店数据无法及时反馈销售数据到品牌商，无法指导供应链及时调整，门店在不同区域、不同渠道的数据也由于其本身所处的业态不同，无法统一数据口径实时统计。百丽国际依靠数字化的工具解决门店客户画像和运营管理问题，通过智能视频分析、红外墙、智能芯片等手段过对进店客流量、顾客店内移动路线、试穿时长和频次进行数据收集，最终对不同门店形成清晰的消费者画像，帮助门店优化选品和商品品陈列，提高各单店产出。三、新零售对实体零售商的启示每种实体零售业态都有自己独特的运营模式，当时都能满足顾客一定的需求，信任、成本、便利都是他们的生产之道；虽然顾客需求是永恒的，但满足顾客的方式可以不断发生变化的。整个现代零售行业一百多年来的发展，消费者的需求，很大程度上是随着社会进程和经济的波动变化的。技术的创新，在促使新业态代替旧业态的过程中总会起到关键性的作用。也没有必要对2020年实体零售业的前景过于悲观，在当今线上线下相融合的新格局中，推动实体零售业发展动力依然存在，针对不同业态的实体零售，谈下我的思考。中国超级市场的选品策略，近年颇受诟病，导致了恶性循环，欧美零售商品已经进入品牌垄断时代，众多品牌都有几十年至上百年的历史，产品文化和产品品质都有一定的保障，中国单个超级卖场的单品数量差不多是美国的2倍。为什么不能精选优质单品呢？主要原因是传统零售的单一绩效指标，前后端利润，部分品质一般但急于推广的供应商更愿意承担后端的新店、海报、地推等一些营销费用，使得品质优秀的商品得不到突出，仓储空间严重浪费，且造成实体售卖环境过于凌乱，导致顾客满意度下降。可以说这是拿顾客需求换来的指标，长期下去，传统实体店将会失去有一定差异化的主流消费人群，得不偿失。实体零售商应该建一套精细、完善的选品和商品展示系统，迅速把握客户需求，加速商品更替，营造舒适的购物氛围。现有的解决方案中，首先要确定超级市场的“核心品类”，并以“核心品类”为切入口打造最具有优势的供应链环节，考虑“核心品类”的观赏价和呈现价值，并辅以其他高品质差别商品。