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第一节企业集团概述第二节企业集团财务管理体制与财务战略第三节企业集团财务管理控制企业集团财务管理•一、企业集团的含义与分类•（一）企业集团的基本内涵•一般来说，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。•第一节企业集团概述•1.核心层企业•2.紧密层•3.半紧密层•4.松散层•（二）企业集团的分类•1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可分为股权联结型企业集团和契约联结型企业集团、混合联结型企业集团•2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可分为纯粹控股型企业集团和混合型企业集团•3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可分成纵向一体化企业集团和相关多元化企业集团、非相关多元化企业集团。•二、企业集团的基本特征•1.规模大型化•规模巨大是当今企业集团的一个基本特征。这里的规模既指企业集团整体的规模，也指集团核心企业（母公司）的规模.•2.联系纽带多样化，但以资本联结为主•企业集团要成为有机整体、充分体现资源整合与管理协同效应以及集团整体的竞争优势，必须在其各成员单位之间建立各种联结纽带。••3.组织结构多层次化•无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分，都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。•4.经营多元化•企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。•三、企业集团的组织结构•组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。企业集团的组织结构分为：•U型结构•H型结构•M型结构•（一）U型结构•U型结构也称“一元结构”，是指按照生产经营活动过程中不同专业领域的职能，如研究开发、生产、销售、财务、人事等来设置企业内部二级机构，使之在分工协作中完成各自所担负的任务，企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。•在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：•（1）在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。•（2）U型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用；事无巨细地过分集权将使企业无力顾忌企业长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性地资源配置工作。•（3）集权与集中决策并不一定保证决策的准确性，•（二）H型结构•H型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理；下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。•共处五项原则H型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。•缺陷：•（1）控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。•（2）子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。•（3）从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。•（4）控股公司的投资协调比较困难。••（三）M型结构•M型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。•M型结构下，集团按产品、技术、销售、地域等设立可以独立核算、自负盈亏，但不具有法人地位的半自主性的经营事业部•M型组织结构还具有以下优点：•（1）M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。•M型结构中，各分部虽然不是独立的法人，但是都是相对独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业，集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权，是绝对独立的利润中心。•集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者“准市场交易”或“内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由集团公司与交易双方共同协商决定。在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。•（2）M型结构有利于改善信息传递和激励机制。•信息是决策成败的关键，所以企业集团的决策要让最具有信息的人或部门去做。M型结构中，集团公司总部掌握有关部门企业集团的长期发展信息，保证了企业集团的全局性发展战略决策的科学性、有效性。高层决策者对分支公司的具体经营业务不加干涉，而将决策的权力下放到各分部，让处于较低层次、掌握有关信息的人来负责局部性决策，同时通过适当的激励机制，对他们进行有效地指导和协调，从而保证了局部性决策的正确性。•（3）M型结构有利于加强协调和控制。•M型结构出现以前，在企业集团中普遍采用H型结构，这种过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调，母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与决策，从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局面，增加了管理成本。•M型结构克服了这些缺陷，在M型结构的企业集团中，具有分散的事业部或具有某些事业部性质的子公司，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制，事业部的决策往往要在母公司的总体规划框架下作出，集团内部的管理成本大大下降。••缺陷：•（1）权力分散有利于更好地利用局部信息。•集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，会进一步恶化道德、风险问题。分部或上市公司等为了自己的利益有可能向母公司隐瞒某些真实情况。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。•（2）不利于事业部之间的横向联系。•集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。•（3）转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。•部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得不好，公司的利益就会受到损失。•一、企业集团财务管理体制的类型与选择•（一）企业集团财务管理体制的类型•1.集权制•集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。•在这一模式下，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。•第二节企业集团财务管理体制与财务战略•通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.•但是，集权制也有自己明显的缺陷：•（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；•（2）过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性；•（3）母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将发生巨大损失.•2.分权制•分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。•在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；•分权制的不足之处在于：（1）母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调，财务调控功能弱化；•（2）母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题;•（3）母公司不能有效约束经营者，从而出现子公司“内部控制人”问题，子公司各自为政、损害集团整体利益，并最终影响企业集团财务管理目标的实现。•3.混合制•实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标的实现。•混合制财务管理模式可进一步分为:集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。•前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团；•后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团.•（二）企业集团财务管理体制的选择•总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。集权和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。•1.企业集团的联合方式•企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。•2.企业集团的发展阶段•最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同发展阶段，企业集团的财务管理体制存在很大的权变性。•3.企业集团的发展战略•企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。•4.企业集团的管理文化•管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。•5.其他因素•二、企业集团财务管理战略•企业集团的财务管理战略是集团在一定时期内，根据宏观经济发展状况和自身发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路作出的一种客观而科学的概括和描述。•（一）企业集团财务战略的特点•1.支持性•财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实现企业战略以及确立企业的竞争优势。•2.全员性•财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之间进行的配置与整合。•3.动态性•财务战略必须保持动态的调整。•4.综合性•所谓综合性就是指企业财务战略以统一的价值尺度综合地反映企业在战略执行期间人、财、物、供、产、销对资金的总需求、使用方向、耗费水平以及企业生产经营预期产生的效果总目标。•5.安全性•所谓安全性就是指企业在制定和实施财务战略过程中，除了谋划企业获利能力和营运能力以外，也对在企业战略期间可能产生的生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。••（二）企业集团财务战略的类型•从财务管理基本内容的角度看包括:•融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等；•从财务管理派生内容的角度看包括:•投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件（如通货膨胀）之下的财务战略等；•从企业业务经营能力的角度看包括:•快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。••1.快速扩张型财务战略•快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目标的一种财务战略。为实施这种战略，集团往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地筹集外部资金，或进行并购。•此时，集团可以采用激进型的融资策略，主要通过负债筹资解决扩张所需的资金问题，快速扩张型财务战略一般表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。•2.稳健发展型财务战略•稳健发展型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为目标的一种财务战略，也是大多数企业集团采用的财务战略。此财务战略一般体现出“低负债、高收益、中分配”的特征。•3.防御收缩型财务战略•防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标的一种财务战