供电企业班组绩效管理

供电企业班组绩效管理班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，公司需要建立一套科学合理的班组绩效管理体系，有效地激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。一、班组绩效管理目的及原则通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，不断提高工作效率，激励员工多干、干好，从而获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，实现企业与员工的共同发展。一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则1、公平公开：工作计分标准对班组成员公开，严格按照计分标准统计工作数量；2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。二、班组员工的绩效管理一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对一线员工的绩效管理，可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。对工作数量的评估，可以采取“工时工分”评估法，其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。1.工作数量确定方法根据班组工作特点及班组员工分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：工时：对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。2.工作数量确定步骤确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。图三班员绩效管理流程3.工作定额表对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。4.工作数量计算方法实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。5.工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但对员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。三、班组长的绩效管理班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班组员工之间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。四、绩效实施与辅导由于班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。1.辅导形式班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导。一般而言，辅导形式主要有：具体指示型辅导：对于那些比较缺乏完成任务所需要的知识技能的员工，给予一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。鼓励型辅导：对于具有完善的知识和技能的员工，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。2.辅导类别现场作业指导：根据员工工作情况，适时给予辅导，帮助员工达成业绩。非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。3.下属培养班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。五、绩效评估结果运用1.月度绩效工资及年度奖发放的依据根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳0.5+班组月度绩效合约得分平均分╳0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。2.绩效改进的依据班组长与班组员工针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施；班组长为班组员工实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。3.基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪级；年度绩效等级为A、B者，薪级不变；年度绩效等级为C者，降一薪级。4.职位调整的依据本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对于一般员工，降一薪级并调低岗位或待岗培训。5.人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工技能。