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信息时代的企业管理变革与创新西安交通大学管理学院杨建君博士教授博导jjyang@mail.xjtu.edu.cn我们面临的环境？环境的不确定性复杂性、多变、模糊等需求、政策的不确定性…人的行为的复杂性…竞争有序与无序等现有竞争的激烈…替代品、潜在入侵者的威胁…信息时代的挑战（1）信息化信息技术、信息资源、信息产业、信息文化的利用与兴起等。信息技术改变了人们的生活。（2）网络化由集中统一处理信息到个人单个处理信息为主，分散作业，单个管理等。人们可以最先知道地球上发生的一切。（3）智能化传统：对机器、设备以及人力资源的管理现在：对知识、智力、智能（人力资本）管理（4）大数据化事务数据化、数据量大、处理速度快、有效数据、垃圾数据以人为本生存权?发展权?生活必需品：满足生活基本需求的能力自尊：成为一个人摆脱奴役：能够选择-----发展的三个核心价值（[美]托达罗，1985）创新领先者与跟风者之间的差别就在于创新创新的速度比以往任何时候都快。没有创新就无法进步，没有进步就没有竞争力，没有竞争力组织就无法生存。信息时代与工业时代管理比较工业时代资本密集型资本支出自然资源存货清单生产加强型等级管理物质奖励发布命令信息时代知识密集型教育与培训知识型员工数据(信息)程序加强型授权管理精神鼓励交流沟通续上表工业时代计划方式外在检查设备故障设备更新物质成本销售信息时代投入与激励精神内在控制与质量人才风险人力资源与士气人力成本、交易成本营销：顾客满意挑战与思考？1.信息化是否会导致人的异化2.环境的不确定性将成为主要问题3.从对物的管理，到对人、知识的管理4.信息化使地球成为平的，虚拟和现实世界在赛跑(托马斯.佛里曼，2006）5.从物质成本到人力成本、信息成本、交易成本……变革与创新？1.战略变革战略变革按照波特的理论，企业只要分析清楚外部环境因素（客户、供应商、替代品、潜在的进入者、现存竞争者），采取一定的战略（低成本、差异化），企业就可以获得竞争优势。过分强调外部环境的作用，如果企业的发展过分依赖复杂多变的环境，难免迷失方向？主动适应还是被动适应？战略变革汉默尔和普拉霍莱德提出能力理论，强调企业如何识别和培养核心能力成为人们关注的焦点。强调企业能力的培养，能力培养需要过程？已经培养的能力是否适应迅速变化的环境？核心能力如何把握？战略变革资源理论强调，拥有独特的具有竞争力的资源，并将资源配置到战略中去。五项标准：(1)资源的不可模仿性；(2)资源的持久性；(3)资源的占有性；(4)资源的替代性；(5)资源的竞争性。资源是资产和能力的总和，本质上能力占主导地位，还有资源获取的公平性？战略变革柔性战略的提出：1.强调战略的博弈性而不是战略的计划性2.强调利用变化和制造变化，形成竞争优势，而不是仅仅适应环境的变化3.依赖于企业的柔性系统4.强调通过战略设计获得更多的机会，而不仅仅是考虑战略规划的目标实现5.强调竞争规则和竞争方案从内外结合考虑战略行为，柔性战略过于哲学化，难以把握？.供应商供应网络陕鼓核心技术客户分销网络外包外包非核心制造方案设计工程咨询融资服务联合培训一整套服务战略变革新趋势---商业模式创新已成为企业战略重要内容“陕鼓”：技术创新---商业模式自主创新①技术技术开发、主件生产②大量外包③服务（知识）经济：方案设计+跟踪服务+联合培训+融资服务+资源整合+品牌溢价方案设计：基于客户需求的系统解决方案跟踪服务：后续、辅助产品和服务联合培训：寻找相关单位一起培训融资服务：为客户提供融资增值服务资源整合：利用外部有利条件品牌溢价：树立高端品牌获取溢价关于价值链结构（1）长价值链例如：（2）短价值链例如：原料研发制造销售物流服务销售物流集中化战略：集中资源于短价值链，不断复制,使企业组织形成大规模、网络(“扁平”)化。案例：沃尔玛、新东方缩短价值链：控制市场价值链也可以变长？例如垂直并购可延伸价值链案例：中钢集团收购澳大利亚中西部公司、兖州煤业收购澳Felix，…产业链延长—--控制资源“红海”与“蓝海”之争产业界限清晰还是模糊现有市场还是潜在市场打败对手还是摆脱竞争收益与成本之间取舍还是消费者价值最大化……社会化商务：基于E2.02.组织变革马克斯.韦伯（MaxWeber，1864-1920）：行政组织制度的奠基人组织变革直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制……讨论：科层制的不足有哪些？（金融危机的启示）以流程为中心的组织方式顾客需求我们的实际问题？流程描述：对现有业务的如实反映流程新建：对新工作的描述流程重建：因业务变动而设计新流程流程规范：符合一般要求流程优化：局部改进流程再造：全方位提升（路径、成本、效率……我们的实践：某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购”工作流程图业务员评标小组主管厂长供货方设备使用单位法律顾问（7）批复（11）审批（14）安装调试（5）报价、来人谈判（4）发标书或意向书（9）交合同（10）通过，审核盖章本部门负责人（1）转达采购任务书（6）会审标书（15）资料归档（2）交标书、意向书初稿（3）返回标书或意向书（8）签定合同计划员（12）批复（13）送货，协助安装各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合否是某公司投资决策流程图组织结构：高耸型（tall）还是扁平化（Flat）？高耸型扁平化判断组织是否要变革的四项标准：（1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景；（2）组织内部部门间的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。（3）组织决策权集中在少数人手中；大多数成员无力改变现况。（4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识。3.人力资源变革人力资源管理挑战引进（空降）与培养内部人员苦练内功与环境适应能否职业生涯规划流动性不够或太快竞争不规范性……变革性活动传统性活动事务性活动变革性活动传统性活动事物性活动变革性活动传统性活动事物性活动人事管理人力资源管理战略人力资源管理从人事管理到战略人力资源管理新趋势---1.人力资本管理？2.什么是CKO？以知识为对象的管理强调把信息、人力资源、知识、经营过程等统一协调起来，从而在更广阔的范围内提升企业经营业绩。实例：微软对员工的基本要求了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求自己有一个长期的发展计划，并注重开发自己的独特能力充分利用所给予的机会了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商业运作模式）关注竞争对手善于动脑筋保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作企业多目标管理传统的观点：“顾客至上，用户第一”现在的观点：“顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意”争议的问题：1.利润是目标？还是顾客对企业的回报？2.企业的目标与本质？员工的多目标管理：与人性假设有关：经济人社会人自我实现人复杂人如何管理：构建全面激励系统构建全面系统的激励体系是根本工资奖金住房物质性激励创新用的设备清洁、个性化的办公室股权表扬榜样成就感精神性激励工作的自由平等合作的文化情感性激励休假领导的参与升迁发展性激励职业生涯学术会议出国交流继续教育在企业内学习的机会轮岗项目、任务的挑战4.技术创新面对创新的困惑高失败率高智力高投入持续性创新艰巨性：3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1.7个被市场接受1个经济上成功一种新药的诞生需要3000个原始设想我们生产单位GDP---能源消耗是日本11.3倍，美国4.3倍，是世界平均水平的3.8倍我们每年消耗了世界上---原油：7.4%原煤：31%铁矿石：30%钢材：31%未来的科技目标：研发费用占GDP达2.5%科技进步贡献率达60%技术进口依赖率低于30%科技论文引用占世界前五我们为什么勤劳而不富裕？如何不受制于人？2006.2.10，《国家中长期科技发展规划纲要2006-2020》……自主创新就是从增强国家创新能力出发，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新；要把提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置；自主创新能力显著增强；大幅度提高国家自主创新能力。自主创新包含的三个方面，即原始创新、集成创新和引进消化再吸收创新。“自主创新”？IndependentInnovationSelf-determinativeinnovationIndigenousInnovationEndogenousInnovationFreedomInnovation……自主创新内容1.原始创新以创造新知识和应用新知识的创新活动，包括重大科学发现、技术发明等。特征：首创性，突破性，带动型2.集成创新把单个技术或知识融合在一个系统，形成新产品或经营管理方式，实现整体创新。特点：产生1＋12的效果；比如：神州飞船、计算机硬盘精密技术、集成电路等3.引进消化吸收再创新对引进技术和产品消化吸收，开发出突破引进技术和产品，且拥有自主知识产权。特点：不能引进技术创新的能力，不能替代原始创新。自主创新的范围：是否纯技术范畴？自主创新是一个体系：制度、技术、管理组织制度创新技术创新管理创新面临问题1.企业自主创新主体地位尚未确立政府？研究机构？企业？2.科技成果转化率较低我国的科技成果转化率大约在25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家80%转化率的差距甚远。（中国科学院院士王志珍）3.创新人才制约创新能力提高高等教育弊端教师缺乏交叉，近亲繁殖；学生成为考试机器，就业奴隶科技人才不愿意创业；人事管理与户籍制度的弊端4.国家、企业研发总体投入不足R&D经费绝大部分用于购买技术，确切地说是购买生产线；5.组织文化。strategyCorporateculturemanagementsystemtechnologysystemOrganizationandcorporategovernance企业文化本质：价值观体系行为产生：企业文化视角价值观态度行为为什么性格决定命运？价值观态度行为命运性格学习价值观“GE”对企业文化的启示通用建立“无边界管理”文化呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍所有员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息“猎人－狗－兔子”的故事给我们的启示：是“全力以赴”,还是“尽力而为”！美国3M公司的创新激励机制1.不轻易扼杀一个创新设想，公司为设想提出者提供创新基金。2.容忍创新失败。3.设立不同凡响的新事业开拓组。4.独特的创新奖励制度，将个人职务和报酬与其发明的新产品销售额挂钩。如何创新？福特：家族治理；围绕个人而建立；不能采用新方法，技术创新慢；低成本战略；通用：职业经理人治理；围绕制度和组织而建立；技术创新快，适应市场；差异化战略；(1863-1947）；执政1901-1945(1875-1966）；执政1923-1966激励：重赏之下必有创新之人！氛围：释放每个人的创新才能！自由：自由是创新的源泉!Thanks!