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《編號5》專書閱讀心得感想「為什麼我們這樣生活，那樣工作？(ThePowerofHabit)」讀書心得報告經閱讀本書內容後，發現此書除了對個人助益良多外，也發現其中所闡述的觀點也很適合應用在企業與政府組織。因此，本心得報告先說明「習慣的本質」與「習慣化的助益與阻礙」，並以此為基礎，繼續延伸探討「改變習慣之道及其在組織再造之應用」與「習慣迴路理論在公部門再造之應用」，希冀藉此思考與討論脈絡順序，能將此書中的要義與應用發揮到最大，而無愧文官學院之用心。一、習慣的本質一開始拿到本書時，對於書名「為什麼我們這樣生活，那樣工作？」感到特別，心想，人生不就是這樣生活，那樣工作嗎？從個人、組織、到社會，任何的行為模式，不外乎因生活，而進入整個供給與需求的大環境，最後因有激勵獎酬的誘因，滿足了生活需要，激發了內在工作意願，進而產生符合個人、機關、社會預期行為的一連串活動。這樣的一連串活動，使得我們日常生活重覆著同樣的行為，意即因有需求，而有供給；因須生活，而去工作。在閱讀本書後，才理解到，原來這樣的一連串活動，是「慣性行為」使然，而慣性行為的產生，源於「習慣」，而習慣是我們日常生活中，經常忽視，實質上卻有著不容小覷的影響力，其影響著個人、機關、社會的長期發展。書中提到，我們每天所下的決定看似深思熟慮，其實不然，而是因為習慣使然。舉凡出門上班前要穿著哪一套衣服？選擇吃哪一家早餐？進入辦公室，先處理電子郵件，或先處理手邊已處理中的案子？下班回到家，要先換上運動鞋外出跑步，還是邊看電視、邊吃晚餐等等？諸如此類的舉動，乃因人們每天的活動中，超過40%是習慣使然，並非來自決定。如同威廉‧詹姆斯於1982年寫道，「我們這輩子所作所為均已定型，一切不過是習慣之總和。」而習慣的定義，如同上述，為刻意或深思後而做了選擇，過了一段時間後，不須經思索卻仍繼續每日都在作的行為。二、習慣化的助益與阻礙習慣一旦形成後，如同人們每日因生活而去工作，每週皆重複著同樣的行為，這樣的行為，即形成了慣性行為。因去工作才有報酬，有報酬才能維持生活，這樣的模式，即書中所提「習慣迴路」，即提示(人們必須生活)促使慣性行為(去工作)、慣性行為(去工作)獲得獎酬(薪資)、獎酬(薪資)又產生提示(人們必須生活)，如此不停地循環。而這樣的習慣迴路形成後，不論處於公、私部門皆可帶來正面效益，意即慣性行為在組織中可減少不確定性與人員的不安感。當組織面臨了問題，人員只要按著組織中所制定的各項標準化作業流程操作，問題即可解決，也可為組織帶來效率，減少人員重新思考與摸索的時間，以避免延誤解決問題的時機。然而，慣性行為卻也產生了隱憂。乃因習慣迴路養成後，人腦便停止全心全意參與決策過程，而盡可能將決策行為標準化，這樣人們就無須思索，以減少工作負荷。惟一旦組織將此行為形成了「組織氣候」，即組織內部環境持久的特質，組織成員會感受到此種特質，而行為也會受其影響；當組織面臨了動盪不安的環境時，原來的慣性行為無法從標準化作業流程中找尋解決問題方案時，此時的慣性行為即為組織帶來了習慣弱化，降低人員的批判能力，組織危機即產生。因此，習慣某種程度上需要改變。三、改變習慣之道及其在組織再造之應用改變習慣的方法，依據書中提及，即為試著學習觀察生活週遭的提示與獎酬，進而改變習慣模式。如同上述的例子，人們必須生活，而去工作，提示(人們必須生活)、慣性行為(去工作)、獎酬(薪資)。如把獎酬部分―薪資，更改成薪資獎懲，即增加了獎懲制度，每天工作之餘，若能為組織帶來公共利益或商機，即有獎勵措施，如升遷加薪、嘉獎等，相反地，若為組織帶來危機，即有懲戒措施，如撤職、降級減薪、記過等，習慣迴路中的「慣性行為」即會產生變化，而產生了「渴望」。渴望升遷加薪而努力為組織帶來正面效益，渴望避免降級減薪而積極避開為組織帶來危機的因子，新習慣焉然形成。因此，習慣雖強而有力，卻也脆弱易摧；習慣雖會自然而然不自覺出現，卻也能刻意培養。而新習慣的培養，渴望是全新慣性模式中重要的一環。如此一來，組織氣候會因獎懲制度的施行，而改變了舊有的慣性行為，而活化組織。此外，書中亦提及，改變舊有的慣性行為，亦可從習慣迴路中慣性行為著手改變。貿進的改變，會使人們帶來不安感，即便渴望是全新慣性模式中不可或缺的環節，然而薪資結構的改變，或多或少會讓組織成員產生不安感―渴望為組織帶來效益卻又擔心失敗。若從慣性行為著手，即提示(人們必須生活)、獎酬(薪資)保持原狀，對於組織成員而言，新行為模式或許較易接納。亦即沿用相同的提示訊號、相同的獎酬，就可看到慣性行為與行為模式產生變化。只要組織中的慣性行為(去工作)，改變成(去工作，因我是組織中重要的一環)，成員觀念就會從自己為組織中小小的螺絲釘，演變成組織中重要、不可缺少的螺絲釘，成員自然而然會為組織積極創造效益，以證明自己在組織中的重要性。而這種扭轉習慣的黃金律，如書中所述，確實是催生改變的有力工具。然而，除了改變習慣迴路中慣性行為的黃金律外，要使組織中成員維持新的行為模式，還須在黃金律外加入「信任」因子。組織中，成員對於組織的「信任」相當重要。而這樣信任感的產生，往往仰賴的是「團體」的力量。因信任，成員間會相互支持與合作；因信任，成員間以每個人相輔相成的才能，共同為組織目標而努力；因信任，成員間會講求溝通及意見參與，一同為組織績效而貢獻才能，以達成組織目標。成員一旦學會相信、信任組織，新的慣性行為會擴及到人生其他面向，如同相信自己能夠改變，能為組織帶來效益，心甘情願為組織積效而努力。因此，若想新的慣性行為維持長久，如書中所提，人們觀念上必須相信有改變的可能，而相信的建立往往得靠團體的協助，才有相信的力量。組織中有了相信的力量，成員間會積極為組織目標而努力，進而創造績效，而為了使組織能維持良好的表現，就要有良好的「核心習慣」。如同書中所述，美國鋁業公司在保羅‧歐尼爾(PaulO’Neill)擔任執行長時，要求降低工安事故，減少工傷次數，以「零工傷」為公司目標，此目標為公司的核心習慣。藉由工安的改善，而改變了公司的組織習慣，因其深信，某些習慣影響力之大，足以啟動一連串的連鎖反應，彷彿火車頭，開到哪個部門，就能帶動其他習慣跟著改變，因此，有些習慣的重要性高於其他習慣，此即為「核心習慣」。如同歐尼爾對安全的重視，以零工傷為核心習慣，造成公司有好的制度，而獲利倍增，也因重視安全的小贏而打開與員工溝通的橋樑，員工願意為公司提出良好的建言，如「蝴蝶效應」般，因起初些微的改變，而帶動了廣泛的變化。久而久之，該核心習慣內化成組織文化，以利新價值深根於組織。最後使美鋁股價大漲，成了全球公認的成功典範。爰此，核心習慣的養成對於組織長期發展而言，的確扮演著重要的角色。組織中除了培養核心習慣之外，「自律」亦是使組織成功的要素之一。如星巴克的成功，在於將自律變成組織習慣，亦即把員工的意志力變成習慣，訓練員工事先寫下計畫，預先準備自己要如何克服轉折點，之後以所擬定的計畫，一遍又一遍練習，直到他們不用思考就能反應，形成習慣迴路。而自律的養成，也需要組織給予人員適時的「主導權」，讓人員面對問題時，覺得自己可以有真正的決策權，有解決問題的能力，即可提升人員為工作投入的精力與專心程度，以維持工作上的自制力而更有權責感。綜上所述，「習慣」的確在個人、組織、社會中影響甚劇，不容忽視。習慣是根深蒂固的，只能改變不能根除，而改變習慣的方法，首就須先了解習慣迴路，即「提示」→「慣性行為」→「獎酬」，從中改變。好的習慣迴路則要維持，不良的習慣則可從中改善；改善的方式，如書中所述，用「渴望」的心理，扭轉舊的習慣方法，建立新的慣性行為，因渴望正是提示和獎酬得以發揮作用的最大功臣，它提供動力給習慣迴路，新習慣於是形成。除此之外，新的慣性行為的養成，亦能在提示與獎酬間保持原狀下，僅改變慣性行為，亦即書中所提及的「黃金律」。而黃金律的維持，還須伴隨著「信任」的因子，即藉由團體的力量，使人們學會相信、信任，一旦於團體中相信自己能改變，新的習慣迴路則能長久。組織中有了信任的力量，就能改變，若能於組織中致力、專心於改變，就能產生「核心習慣」，進而帶動組織中廣泛的改變，如同「蝴蝶效應」般，因起初些微的改變，而產生了一系列的變化。最後，如能於組織中培養成員的「自律」，形成組織習慣，亦能產生新的慣性行為。四、習慣迴路理論在公部門再造之應用習慣迴路對個人而言，影響很大。因人們每天的活動中，超過40%是習慣使然，並非來自決定。而對於身處於公務機關的個人與機關而言，服務的對象為人民，然龐大的官僚體系，層級節制的金字塔，有時阻礙了人民與政府的溝通橋樑，造成了人民對政府產生了不信任感。惟習慣的養成，「信任感」占了重要的角色，若人民對政府產生了信賴行為，此信賴行為會擴及到其他政策面向，進而願意為政府積效而努力，而努力的結果有了回饋，即為人民的獎酬，久之則成了慣性行為。相反地，若人民對政府產生了不信任感，如同水能載舟亦能覆舟，政府就會面臨了「不可治理」的危機，即人民對於政府的期望過高，政府統治權威下降，也因如此，1980年代以後，各國紛紛興起了「政府再造」運動，各國政府朝向「減少施政成本」及「提高服務效能」方面改革，其核心概念在於為政府注入「企業家精神」，如同法國經濟學家賽伊(JeanBaptisteSay)的界定，企業精神乃在資源不變情況下，以創新的方法，使其達到最大的生產力和效能的動力；亦如經濟學家熊彼德(JosephAloisSchumpeter)之見解，企業精神須具備創新的精神與能力，將原來的生產要素加以重新組合，在不必增加各項生產要素數量的前提下創造新的產業機能，以因應市場的需求與挑戰。如此一來，政府在施政成本方面即能降低。而除了注入企業家精神外，還須將人民視為顧客，意即以「顧客導向」為核心，提升顧客的滿意度，而顧客分為內在顧客與外在顧客。內在顧客即政府內部的成員，政府須重視成員的感受，透過授能而使其具有自主性，如同本書中提及星巴克的成功，在於培養員工自律的養成外，進一步亦須給予員工適時的「主導權」，讓員工面對問題時，覺得自己可以有真正的決策權，有解決問題的能力，藉以提升人員為工作投入的精力，以維持工作上的自制力而更有權責感。而外在顧客，即政府服務的對象―人民，政府須以顧客滿意為目標，並以顧客的期望決定政策設計的方針，顧客的滿意度決定政策執行的成效，如同上述星巴克的成功，除了培養員工的自律及適度的授權外，其前總裁霍華德‧畢哈(HowardBehar)亦曾提及，星巴克的整體企業模式建立在出色的顧客服務。因此，若能以顧客導向為基礎，提升顧客的滿意度，政府部門即能活化，使政府以競爭、回應、負責、服務的精神，推動改革，脫離僵化的層級節制，以改善溝通機制，使人民的渴望與需求得以與政府溝通，進而重塑人民對政府的信任感，提高政府的服務效能。我國政府亦不例外，其改造的目的，在於打造一個「精簡、彈性、效能的政府」。以習慣迴路來看，偌大的官僚制度，科層節制的體系，溝通網絡無法暢達，讓人民對於政府產生了「不信任感」，加上政府大部分所推行的政策與執行均由上而下，民眾對於政策的參與度低，此慣性行為若長久維持，人民與政府的溝通網絡則不彰，造成人民對政府的不信任，政府統治權威自然下降。舉凡近日兩岸服務貿易協議所引發的318太陽花學運運動、核四興建與否等政策問題，顯示出人民與政府的溝通網絡出現了危機。然危機與轉機存在於一線之隔，危機若處理得當，抓住危機帶來的轉機即能推動革新，為組織帶來全新的契機，進而重新塑造組織習慣，若能把人民的渴望與需求再納入，形成習慣迴路，人民的信任感即能產生，人民的信任感一旦產生，就能帶動廣泛的改變，像蝴蝶效應般，其所帶來的效益，有助於政府政策的施行。而溝通的重要性，亦如書中所提及，美鋁公司歐尼爾對安全的重視，以零工傷為核心習慣，形成公司良好的制度，而獲利倍增，進一步開啟與員工溝通的網絡，員工進而願意為公司的提出良好的建言，為目標而努力，達成雙贏的境界。五、結論習慣的影響，小至左右個人的作息，大到影響國家的興盛，運用正確的習慣能為個人、政府機關帶來改變，而錯誤的習慣卻為個人、政府機關帶來災難，然培養習