公司中层技术类管理人员的素质模型构建和应用

公司中层技术类管理人员的素质模型构建和应用摘要：素质模型理论在企业人力资源管理中的应用，为当今企业以人才素质特征为导向的人力资源开发和使用提供新的思路和方向。此文以某通信公司中层技术类管理人员的胜任素质研究对象，探析以岗位为中心的员工素质模型构建及其在人力资源管理中的应用。关键词：素质模型构建应用中层技术类管理人员在企业中会经常看到这两种有趣的现象：有的人从一家优秀企业被高薪挖过来后，却难以为新雇主创造所期望的业绩，有人称这种现象为“水土不服”；另外，还有一些人换家企业或者换个岗位，能力得以发挥，表现优秀，为企业创造出好的业绩，平步青云。这些现象背后的玄机是什么呢？人才只有找到合适的“土壤”，获得有效的开发和使用，才能实现个人与企业的双赢。遗憾的是，许多企业往往在选拔人才时只看重候选人的学历文凭、过去的工作经验，有的甚至是凭借招聘者或上级主管的主观喜好和感觉来选人，忽视对人才胜任素质的研究，也缺少以员工素质特征为导向的人才选、育、用、留的机制，常常会造成人才浪费。事实上，在人才开发和使用方面，更有成本效益的做法是：企业如果能选择具有动机和特定才能的人才，则反过来可以贡献给企业在工作上所需的知识和技巧。可见，有效的人才选拔和开发反而可以降低人力资源管理成本，提高企业经营效益。有效的人才管理，应从企业战略需要出发，构建以岗位为中心的胜任素质模型，以此作为人才的选用标准和人才开发培育目标。下面具体探析某通信公司中层技术类管理人员的素质模型构建，及其素质模型在人力资源管理中的应用。一、企业员工素质模型构建的思路框架本文参考美国麦克利兰博士最早编著的“素质词典”和其他著名学者在通用素质模型方面的研究成果，再结合自身的实证研究，提出“员工素质模型构建”的思路框架如下：首先，应从企业文化和企业战略目标出发，提炼出在企业内通用的基本素质，这些通用的基本素质是指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质，可简称为通用素质；其次，以岗位为中心提炼岗位所需的关键专业素质，这些专业素质是指员工在特定领域里所必须具备的知识和技能，如财务、技术、生产、营销、战略、人力资源、物流等专业知识和技能；再次，对于肩负管理职能的岗位，任职者还应当具有影响他人、计划、组织、指挥、控制、领导、激励等管理领导能力，也称领导管理素质。在构建以岗位为中心的员工素质模型时，除了通用素质要求相同以外，不同职位，所需要的专业素质和领导管理素质也不完全相同。为何企业内员工的通用素质要从企业文化和企业战略出发来提炼呢？因为基于环境而制定的企业战略往往对企业的核心竞争力提出了新的要求，也相应要求人才的能力素质能够为企业带来竞争优势。同时，企业文化理念（包括企业价值观、使命、愿景）表明了企业存在的意义和价值，也反映了企业对人才素质的基本要求。因此，员工素质模型与企业文化、企业战略和核心竞争力的关系十分紧密，员工素质必须与企业愿景目标、使命、价值观相匹配，这样才能将员工的核心能力转化为企业的核心竞争力，从而推动企业战略的实现。二、某通信公司中层技术类管理人员的素质模型构建1.构建员工素质模型的前期工作——了解企业现状和战略要求。本文研究对象某通信公司经过十几年的发展，已经建立了明确的企业文化理念、企业战略、短期经营目标和长期经营目标，业务成长较快，人员规模扩张迅速，人力资源管理改革不断推进，取得初步成效。然而，随着市场竞争日益激烈、技术更新和国家对通信行业的管理政策的变化，公司意识到必须提高企业创新能力和对环境变化的适应能力，才能获得持续的发展。因此，公司提出要建立创新、高效、和谐、富有责任感的学习型组织，要求“全力打造一个富于远见、充满激情、诚实守信、认真负责、意志坚定、勤奋务实、勇于创新、尊重他人、乐于分享、职业化的人才队伍”。这些公司战略对员工素质的要求是构建员工素质模型时要重点考虑的方面。2.构建公司中层技术类管理人员素质模型的思路和方法。该公司的中层技术类管理人员指的是包括网络运行体系、网络及支撑系统建设体系的中层（9-12岗）管理岗位人员。这类人员是公司业务运作和技术研发的主要骨干力量，他们的素质模型由三类素质构成：通用素质、专业素质、领导管理素质，具体的设计思路如图1。构建此类岗位素质模型的具体方法是：通过挑选中层技术类管理人员中的绩优者、绩差者和绩效一般者并进行访谈，分析出影响绩效的有效行为，然后，从有效行为中提炼出所需的关键能力素质。在进行访谈调研时，尽可能搜集更多信息，如被访者的岗位职责和主要工作任务、工作说明书、任职资格条件等基本岗位信息；了解公司文化、公司战略和经营理念对人才素质的要求，了解公司高层领导对人才素质的期望；搜集标杆企业的优秀员工的素质特征。最终，该公司中层技术类管理人员的素质模型构建如图2所示，分为五大素质族：通用素质族、专业素质族、规划决策素质族、业务管理素质族、团队管理素质族。其中规划决策素质族、业务管理素质族、团队管理素质族均属于领导管理素质。三、中层技术类管理人员素质模型的应用探索员工素质模型可以用于制定岗位任职资格标准、人才测评与甄选、人才开发和使用、绩效考核等人力资源管理活动。对于该通信公司中层技术类管理人员的素质模型在人力资源管理中的应用，可采取以下策略和措施：1.由管理层带头，在公司上下开展关于素质模型的教育。要提高素质模型的应用效果，必须使各级管理者认识到素质模型的使用价值，掌握辨识素质、能力的方法。人力资源部、外部的人力资源专家给予管理者们相关的辅导和咨询，来协助他们理解素质模型并懂得如何评价胜任素质。2.选取试点单位开展素质模型应用。如选择网络部的中层技术类管理岗位开展运用。3.建立素质评估系统和评估中心。需要先分别建立两个系统，一个是任职资格系统，确定岗位所需的关键知识和能力素质；另一个系统是员工个人素质评估系统，通过各种评估方法和测评工具，对岗位任职者素质进行评估，将素质评估结果录入个人素质评估系统。然后，将这两个系统的结果进行比较分析，得出综合评估结果，录入员工个人素质档案，以备人才选拔、绩效考核时作为参考依据。人才素质评估是一项复杂的、难度较高的工作。在评估员工素质时，需要评估者首先具有客观公正的态度，其次要有较高的评估技巧、敏锐的洞察力和准确的判断力。因此，最好由人力资源部、其他业务部门、以及企业外部人力资源专家组成评估中心，共同建立素质评估系统。4.将素质模型应用于人才甄选系统中。由于该通信公司在发展管理人员时倾向于从内部提拔，很少从企业外部招聘，内部人才甄选成为企业人才开发的重要工作。基于素质模型的内部人才甄选优于传统人才选拔的地方在于：一是前者更关注应聘者的个性品质、价值观、态度、思维方式、潜在能力，而以前的工作业绩仅作为参考，通过各种测量方法来测评应聘者的潜能和素质；而后者侧重于应聘者的学历、掌握的知识和技能、各种文凭证书、工作经历等。二是前者建立了一套较为全面的评估系统，成立专门的评估小组，测评应聘者各种素质和潜能，发现他们的优势和专长；而后者主要由人力资源招聘专员或上级主管来凭经验来测评。三是前者建立一个人才素质档案库，将评估出来的优秀应聘者的素质测评结果录入个人素质档案库，以备与其日后的行为、绩效进行对比分析，验证测评的有效性，以便改善评估系统；而后者没有对评测结果建立档案库。5.将员工素质模型应用于绩效管理中。以往对中层技术类管理人员的工作，存在绩效考核难的问题，主要是绩效指标和目标难确定。而以员工素质模型为导向的绩效考核，将更关注考核员工的行为表现和能力素质的提升，不仅是业绩指标的考核。该公司当前采用的是以KPI为核心的绩效管理系统，建立基于素质模型的绩效管理系统，可以更客观、更公平的评价员工的工作表现和工作能力，弥补以KPI为核心的绩效管理的不足，具体实施步骤如下：第一，运用中层技术类管理人员的素质模型，结合某个岗位所要求的具体绩效目标，确定在目前或未来工作取得卓越绩效的关键素质，这些素质也是绩效最佳者的素质。第二，比较绩效最佳者与各员工在素质、重要工作行为、结果方面的差异。第三，结合上级评估、同事评估、员工自己的评估，进行比较，发现改进绩效的重点方向。第四，员工制定素质发展目标和行动计划，上级给与协助、支持和培养。第五，在季度或年度考评时，评估员工素质是否提升，绩效是否改善，与绩效最优者比较。需要注意的是，由于人才素质提升需要较长周期，因此，基于员工素质模型的绩效评估周期应较长。6.将素质模型应用于员工培训和继任者计划等人力资源开发系统中。以员工素质模型为导向的人力资源开发，将着眼于培养使员工的工作绩效更加卓越的相关能力和素质，可以因人施教，有针对性地激发与强化人才的优势和潜能，同时依据企业发展目标的需要，来培育员工的核心专长和技能。素质模型应用于继任者计划时，将员工现有的能力、素质与未来潜在工作所需的能力素质相比较，确定员工的晋升或职业发展通道。由公司、员工、管理者三方共同建立以素质为导向的职业发展系统，共同对员工的职业发展负责。通过设立内部导师制、运用各种训练计划、自我发展指导、影像设备辅助教育、任务指派、学习指导、反复的技巧练习和回馈、工作应用等训练，来提升员工个人素质，培养得力的接班人。例如，在决定一名基层技术类员工是向高级技术人员还是向中层管理人员发展时，要综合分析企业、直接主管、员工个人的评估，如果专业素质较高，且他对技术研究的兴趣极为强烈，专业能力强，分析能力强，但较缺乏影响力和人际EQ，则更适合于向高级技术专家方向发展。如果他拥有较强的人际能力和影响力，主动积极，行事果断，判断力强，则可以向技术类管理岗位发展。总结：员工素质模型提供了一种较好的方法，可以整合所有人力资源管理功能与服务，更有针对性地开展人才甄选、培育与开发、激励和使用等一系列活动。同时，也应看到素质模型在人力资源管理系统的应用是个难题，它对改善人力资源管理的作用是潜移默化、循序渐进的，并非立竿见影。要提高素质模型应用的有效性，还需要根据企业实际的应用情况和战略变化，来适时地修正和调整素质模型，才是比较合理的做法。