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日清日结管理•日清日结管理法的英文名称是“overalleverycontrolandclear”,英文简称为OEC，是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。武汉铁锚公司目前开展“日清日结”活动，这是公司领导在借鉴外部成熟经验的基础上结合公司自身的生产经营现状而提出来的，也是对公司基础管理提出的指导性要求，管理的理论非常容易理解，但是实现这些管理的软环境才是最重要的，ERP管理平台可以很好的为日清日结的全面管理提供此软环境。1日清日结管理•推行“日清日结”的软环境•就公司目前状况而言，基础管理十分薄弱，众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精细管理的要求。•就基础数据的管理而言，我们很多部门对影响生产经营的数据就无法做到及时的统计、分析和反馈。要改变目前这种管理粗放现象，实现精细化，就必须强化基础管理，而“日清日结”是我们实现这一目标的最好选择，也是保障企业信息化发展的有力保障。2日清日结管理•基础管理对于企业的重要性不言而喻，很多企业远赴-去取经，学习基础管理中“日清日结”的理念，但是对实现这一理念的软环境不是太了解，就会造成知其然不知其所以然。海尔集团的“抗斜坡球体”理论认为克服市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成的对企业经营发展不利的负面作用力，推动企业向前发展的强大的作用力就是强化基础管理。为此，海尔推行“日事日毕，日清日高”的基础管理思想，也就是OEC管理法，又称为日清管理法，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石，使企业获得持续地快速发展。•在软环境上，须在机制上进行约束，对今日事，今日毕；在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；加强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA循环。3日清日结管理•以上所述种种，需一个很好的平台将之联系，ERP平台就可以很好地完成此任务，实现企业内部业务的综合集成，支持企业间业务协同，通过日清日结，全面提升企业信息化水平。与海尔相比，有些公司没有很好地重视基础管理，没有合理的管理流程，对流程的节点缺乏控制，以至于发展到一定规模后，就会出现机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现各分支机构对总部大量造假的怪现象，最终导致了企业“猝死”的命运。以成败两方面的例子观之，基于武汉铁锚自身的经营现状，在公司内部推行“日清日结”、强化基础管理的管理模式势在必行。4日清日结管理•ERP为“日清日结”提供高效管理平台•企业信息化助力“日清日结”，在企业实际管理中的应用是多方面的，其核心的工作主要有两点：•其一，基础生产、经营等信息的统计、分析、反馈；•其二，高层管理的时时决策依据。ERP中提供企业生产经营详尽的各项数据，生产经营信息的统计、分析、反馈是对基础信息管理提出的一项要求。我们的各级管理者在管理过程中，必须及时地对相关的基础信息进行收集处理，做到日清日结，只有这样才能不断的提高管理精度，实现提高生产效率的目的。5日清日结管理•以公司的部分管理内容为例，如ERP存货的管理，我们就必须做到“日清日结”，基层管理者必须每天对存货的发生情况进行整理和分析，及时发现影响存货的因素并进行处理。如果我们只有对存货的日统计而没有及时分析和反馈，那么ERP存货日报必然会流于形式。再如ERP中发出的投产单、工单、转移单，对这些问题的处理我们也必须做到每天都有统计、有分析，更要有反馈处理，而不是一直到产成品入库甚至销货以后才集中处理，这样一方面加大了工作量，另一方面也严重阻滞了生产经营信息的及时流动，不利于及时发现并解除生产过程中的错误，对生产十分不利。6日清日结管理•在这一方面生产管理部作了很好的示范，他们自发地坚持“日清日结”，对生产经营信息真正做到了及时的统计、分析和反馈，实动工时能够准确到分。身边成功的经验告诉我们一个道理，对基础生产信息的统计、分析、反馈是企业实现成功管理的必然要求。同样基础生产工艺信息影响着研发进程，快速的信息反馈可以将产成品的改良和新产品的开发周期大副缩短。我们在实际工作中必须意识到这一点.•ERP为日清日结提供这样一个平台，对我们的生产信息做到及时的统计，建立翔实的台帐的同时，更要加强分析和反馈处理，以期达到持续提高、精细管理之目的。•ERP为日清日结管理法提供高效管理平台，所谓高效就是车间、班组当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清。在ERP系统中提供核对工单领料入库机制，针对工单控制领料的超领、超退、缺领、超入等，配合存货日清日结，财务设置冻结日期，实现高效的日清日结目的。7日清日结管理•在ERP中有统一、规范的统计表格、台账，做到当天的投入、产出、利润回报心中有数。所谓“日结”有三层含义：•第一是结果，即对当天的各种表格、台账进行认真统计核算，得出正确的结果以便分析；•第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；•第三是解决，找出问题后的关键是解决问题，对当日能够解决的、本部门能够马上办的，对需要其它单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办；“日清”与“日结”的关系是相辅相成的，“日清”的目的是为了“日结”，是为了更好的指导生产和调动广大职工的积极性，而“日结”的要求，又使“日清”工作的开展具有现实意义，其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。8日清日结管理•工作必须科学地细化为每天的工作量，每天的工作要有一个科学的标准衡量，在ERP平台中，首先要做好三大计划：销售计划、生产计划和采购计划，并根据合同、市场环境、生产能力、采购周期、制定完成日期；要由具体事例来提出并解决问题，忌空谈；不可急功近利，要一个问题一个问题的逐一深化解决，不要贪多；抓一事就要一抓到底，必须将这个问题分析清楚，解决明白，真正落实；日清日结的关键是落实，没有落实等于零，要将决议落实到人，该形成制度的形成制度，并且要检查督促落实，马上可以解决的问题就必须马上解决，需日后解决的问题需要记下来日后解决，需提交给相应部门领导的问题就及时提交；要充分调动员工参与的积极性，这是成功的关键。•公司为每个员工提供日清日结列表，通过在ERP中设置检查语句，每天自动检查，举例见上图。通过ERP检查是“日清日结”列表，这样才可以让日清日结活动得以向前，可以通过对生产、对存货、对财务冻结日期的日清日结，是对员工日常行为提出的规范性要求，试图通过员工良好作业习惯的养成和高效的工作作风达到提升企业文化形象、提高全体员工的工作意识。通过日清日结能够形成一个高效的队伍，这种队伍必然感染身边的每一个人，有利于建立一个良好的企业形象。公司的财务部就做到了这一点，进入财务部ERP系统中，映入眼帘的其深层次含义实际上是把企业中一部分生产资料的管理权、使用权交给职工去行使。“日清日结”管理法的运行，要求企业必须有扎实的基础管理，符合市场经济规律要求的核算体系和完善的奖金分配体制。9日清日结管理..•首先“日清日结”管理法要求各分厂把本单位承担的计划利润、超计划利润指标以及构成利润的产量、质量、成本等指标根据工作性质和可控程度，让每名职工都有家可当，有财可理，有责可负，有利可得。因此就要求企业要有一套完善的，上下一贯制的奖金分配体系，分厂、工段、班组、个人所创造的效益与应得奖金水平要一致，严格避免所创效益与应得奖金不对等的“两层皮”现象。•“日清日结”的主要内容·层层分解指标·层层考核分析·日日结果清晰•“日清日结”管理法主要包括指标分解、指标核算、核算结果的分析及核算结果的考核与分配等几方面内容。•所谓指标分解，就是将公司年初下达的各单位的利润指标、超创利润指标，按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人，形成由大到小，从宏观到具体的指标体系，确定相应的完成指标的保证措施并落实专人加以负责。•指标分解的原则是：①以利润的形式，按价值量分解；②应分尽分，不留死角；③谁可控谁承担，责任到人；④指标分解与保证措施相结合。指标分解内容主要是公司年初下达给各二级单位的超计划利润。同时还包括产量、质量、成本及其构成项目等与本厂效益密切相关的其它指标。所有指标都要落实到具备主要控制手段的责任人，每项指标都要有相应的保证措施。10精益制造的14项管理原则11引自:精益制造的14项管理原则问题及改善要求•问题：资材课收货入帐的延迟问题（下班才把当天的单据送到资材办公室ERP入帐）。.•问题的效应：1.采购的材料无法及时入帐—》生管无法开领料单—》紧急生产任务下，现场不开ERP单直接物料移走。•2.ERP帐与实物帐不符，ERP帐的可信度大大降低。•3.生管员做计划只能到现场与资材了解库存，办公效率越来越差。•4.生产计划，采购计划等作业的效率低下，无法均衡的排产，带来了各种成本浪费或增加。(新委外功能无法推行的困局。)•要求：ERP要求各部门物单同行，入帐必须即时，不得停留等待，否则大家紧张的生产情况下，都不按正常的ERP流程作业，连锁反应的问题不断，请各部门加强ERP作业管理，品保部与资材课紧密互动的重要性.12问题及改善要求13•资材的强势：管理好你的库存（钱袋子），物料移转必须有单据，不能列印ERP单据时，必须手工单据签字确认，当天必须后补ERP单。目的：倒迫上部门的效率提升。•生管的强势：生产安排必须有前瞻性，不可以今天已开工的制程计划是自制，明天就改为委外生产，现场必须提前做好生产安排，生产均衡化是‘精益生产’所必须的.也折腾不起的。（审计部，生管课共同稽核，责任到各部门）•丰田公司之前也没有ERP平台，依靠看板管理，可视化管理等做好基础管理，也能有很好的业绩。‘天地一号’是前几年上ERP系统，再次说明基础管理重要性。基础管理做不好，最神最强大的ERP也是没效果。•财务的强势：一.制令单的质量管控。领10个料，只能生产10个产品。超领、少领、延期结案的制令必须监督控制。（造成成本严重失真的元凶）。•二.日清日结监督稽查.•采购的强势：保证合格的物料按时送达.14问题及改善要求•BOM专员已调到工程部，标准化工作的大力开展.料件，品号的共用性更加加强，每月新建品号必须减少。•新建品号过快的问题：•1.工程师不了解产品，不能很好利用共用性料号时，不断提出新建品号。•2.BOM专员不能认真把关‘新建品号的稽查工作’。•3.品号的过快增加，引起ERP系统几何级数据量的增加，运行效能不断降低。•4.带来零部件杂乱，库存成本增加，管理成本增加。•5.持续不断的‘处理作废品号的工作’必须得到重视加强.15问题及改善要求