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案例介绍……………………………………………………………………21案例背景分析……………………………………………………………31.1华南有色金属研究院工序设计小组情况分析……………………31.1.1机构性质………………………………………………………31.1.2组织结构和工作性质…………………………………………41.1.3组织文化………………………………………………………41.1.4关键人物分析…………………………………………………41.2冲突情况分析………………………………………………………51.2.1演变过程回顾………………………………………………51.2.2冲突类型………………………………………………………51.2.3冲突性质和水平………………………………………………51.2.4行为意向………………………………………………………62案例问题诊断……………………………………………………………72.1差异性分析…………………………………………………………72.1.1个体层面上的冲突来源………………………………………72.1.2组织层面上的冲突来源………………………………………82.2交往过程中的心理定位和相互作用分析…………………………92.3综合分析……………………………………………………………93解决方案的设计…………………………………………………………113.1方案一：采取回避策略的解决方案………………………………113.2方案二：采取合作策略的解决方案………………………………113.3方案三：采取迁就策略的解决方案………………………………124方案的评估与决策………………………………………………………134.1评估指标解析………………………………………………………134.1.1评估指标体系…………………………………………………134.1.2评估指标………………………………………………………134.1.3评估得分汇总…………………………………………………164.2方案决策……………………………………………………………174.2.1短期目标………………………………………………………174.2.2长期目标………………………………………………………195启示………………………………………………………………………22■案例介绍华南有色金属研究院工序设计小组因工作量增加，招聘了一位新的设计工程师—程欣。程欣是一位工作热情、执著、认真的设计师，但由于程欣不善于沟通，且老员工丁正毅等与程欣之间存在认知差异、目标差异、角色差异等差异性，因此导致双方之间产生冲突。而项目小组组长黎德明意识到了双方的冲突，为了解决冲突，他与冲突双方分别进行了谈话，并在思考如何才能既提高小组的工作绩效，又缓解他们之间的冲突。通过本案例，我们可以较好地分析冲突和冲突水平对组织绩效的影响，以及冲突管理在组织管理中的重要性。1、案例背景分析1.1华南有色金属研究院工序设计小组情况分析1.1.1机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。1.1.2组织结构和工作性质1.1.2.1组织结构1.1.2.2工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识工作的范畴，工作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。知识工作者具有较高的个人素质和专业特长、实现自我价值的强烈愿望、对成就的渴望感更强烈、独立自主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。1.1.3组织文化组织文化是开拓务实，聚才图强。开拓：是创业精神，是长期继承与发扬的精神财富。务实：是准则，是对待科研、生产、管理、经营的工作态度。聚才：是人才观，汇集各类高校人才，尊重知识，人才是核心竞争力。图强：是奋斗目标。1.1.4关键人物分析1.2冲突情况分析；1.2.1演变过程回顾；根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五；1.2.1.1潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他；1.2.1.2认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与；1.2.1.3行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，；1.2.2冲突类型；冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程；1.2.2.1程欣到项目组工作初期，由于其与丁1.2冲突情况分析1.2.1演变过程回顾根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五个阶段：潜在对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为和结果。根据本案例的情况，目前项目组内的冲突处于行为意向阶段。1.2.1.1潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他成员之间信息交流不够充分，缺乏必要的沟通，成为产生冲突的潜在条件1.2.1.2认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与黎德明、黎德明与程欣的对话，反映三方都已意识到冲突或感受到了冲突，潜在的对立和失调已显现出来。1.2.1.3行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，否则项目小组成员走人；程欣坚持自己的做法，希望项目小组成员打破自己的职业规则，共同提高小组效率。1.2.2冲突类型冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。本案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。1.2.2.1程欣到项目组工作初期，由于其与丁正毅等老设计师在完成工作的方法和步骤上存在冲突，因此双方之间的冲突属于过程冲突。1.2.2.2在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此双方还存在关系冲突。1.2.3冲突性质和水平按照冲突相互作用的观点，存在两种不同的冲突：一种功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效。具体属于以上哪种冲突，可以通过冲突的类型判断。根据本案例情况，我们可以判定，双方的过程冲突属于适中水平，是功能正常的、具有建设性的冲突，加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部；而关系冲突加剧了双方人格之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，是功能失调、具有破坏性的冲突。1.2.4行为意向在冲突情景中，冲突的双方都将作出自己的反应，而这种反应大多数是根据对方的行为意向作出的。鉴此，我们分析判断了双方的行为意向：1.2.4.1丁正毅在冲突中寻求自己利益的满足，并自认为自己占据有利的位臵，具有讨价还价的能力，不考虑程欣的要求，试图迫使对方让步，因此丁正毅的行为意向是竞争，采取对抗的态度。1.2.4.2程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，同时也顾及丁正毅等老员工的利益，并且积极寻求双方合作，力求实现组织利益的最大化，因此程欣的行为意向是合作，采取全局的态度。2、案例问题诊断冲突的来源较为复杂,存在沟通因素、结构因素和个人因素；既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。在进行冲突管理时,我们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。接下来，我们对本案例引发冲突的起因做进一步深入分析。2.1差异性分析2.1.1个体层面上的冲突来源2.1.1.1个性差异本案例中，丁正毅等老设计师年龄在32-40岁之间，而程欣在24岁左右，双方成长在不同的年代，且工作年限差别很大，他们之间的个性差异使得他们与人相处的作风和方式出现差异，成为发生冲突的诱因之一。2.1.1.2角色差异在组织中，每一位成员都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求进行活动。当角色产生差异时，就可能引发冲突。在本案例中，项目组对每位成员的期望是一致的，即在总的任务目标下，相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。小组成员本应在共同的价值观和行为准则下分工合作，然而程欣和原小组成员都坚持自己的价值观和行为准则，试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就容易导致冲突的产生。2.1.1.3目标差异通常来说，组织目标的实现是和成员个人目标实现相一致的。但在现实中，部分组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。因此当同一组织成员的目标出现较大差异时，容易造成分歧，出现矛盾和冲突。在本案例中，程欣强调的是快速完成任务，而丁正毅等老员工注重的是控制节奏地完成任务，因此双方目标存在差异。2.1.1.4信息差异有效沟通对组织来说十分重要。因为组织管理中有80%的问题是因为沟通障碍或无效沟通造成的。成员之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及团队和谐，引发冲突。本案例中，程欣作为小组中的新成员，从不与项目小组成员进行非正式交谈，导致对原组织文化和小组成员缺乏必要的了解；而小组成员在讨论中往往对程欣提出的看法和意见保持沉默，进一步减少双方沟通和交流的机会，增加了冲突的可能。2.1.2组织层面上的冲突来源2.1.2.1组织成员的认知差异程欣就读于国内一所著名大学，刚刚获得硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。原小组成员已在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。作为组织成员，程欣和丁正毅等老员工有着不同的教育背景、不同的经历、不同的人生观和价值观。双方都有表现自己、实现自己的愿望，希望自己在组织中有所作为，发表意见展示自己的才能，希望提出的方案为别人所接受，甚至让其他人员适应他自己，因此个人沉积数年的观念束缚着各方之间的相互合作。这一切难免导致组织成员在对待工作的认知方面存在显著差异，在工作意见上产生分歧，态度上出现迥然，容易引起冲突。2.1.2.2工作责任不清每个组织成员角色不同，相应地职位、权力、责任也不尽相同，职责混淆不清也会引发冲突。本案例中，该项目组成员在职务和权力、责任和义务上没有界定清楚，职责不明，因此容易引发冲突。2.1.2.3缺乏有效的绩效评估和激励机制本案例中，小组内没有制定内部成员和项目组的绩效考评办法和激励机制，平均主义、按资排辈等传统观念影响较大，大家认为干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大，因此不能有效地激发组织成员的工作积极性和主动性，容易导致组织内部的冲突发生。2.1.2.4组织中“小团体”的存在本案例中，项目组内几位老员工形成了一个“小团体”，而丁正毅是这个非正式组织的领导，他们的优点就是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。因为这些骨干或老员工过于注重自己的优点——技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点——管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。由于“小团体”的存在，形成了一个隐形的内部游戏规则，一旦小团体外的成员冲击到了“小团体”的游戏规则，则容易引起双方的冲突。2.2交往过程中的心理定位和相互作用分析2.2.1小组的非正式领导丁正毅，拥有在原小组中自然形成的权威，因循守旧，喜欢控制和支配、照顾他人、态度严厉，对待程欣的心理处于父母状态。2.2.2小组中的新人程欣，缺乏经验，但精力充沛、干劲十足，期望做出成绩并得到他人肯定与奖赏，她在心理上处于儿童状态。2.2.3丁正毅试图以父母对待儿童的态度来与程欣进行交往沟通，而程欣却希望对方将自己看成地位对等的成年人，在平等的状态下进行成人与成人间的交往沟通。这样，双方的交往沟通主要是一方对对方的刺激表现出非预期的反应，从而引发了不适当的自我状态，使沟通交错而中断。2.3综合分析综上所述，该项目