北京电力人力资源项目建议书

北京电力公司北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书人力资源管理业务流程梳理项目建议书（二零零四年九月，中国北京）（二零零四年九月，中国北京）中国人力资源开发网（简称:中人网www.chinahrd.net）目目录录1.华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标华夏基石由和君创业人力资源事业部华夏基石由和君创业人力资源事业部与深圳益华时代强强联手组成与深圳益华时代强强联手组成和君创业人力资源事业部和君创业人力资源事业部益华时代人力资源咨询公司益华时代人力资源咨询公司和君创业H&JVANGUARD9中国本土最大的管理咨询公司。9被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。9提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。9在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务9中国十佳人力资源顾问公司之一。9职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。9深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最多的，出书最有操作性的咨询公司之一＋＋华夏基石人力资源顾问公司华夏基石华夏基石人力资源人力资源顾问公司顾问公司华夏基石基本介绍华夏基石基本介绍华夏基石的理念：客户的成功是我们最大的成功华夏基石的定位：致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、变革与管理改善„国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中：‡学历：博士10％，硕士85％，学士5％；‡毕业院校：清华、人大占70％，专业：‡专业：人力资源专业60％，工商管理20％，其他20％；‡平均工作年限：4.5年。近期典型客户近期典型客户11中国电信集团总公司新疆电信公司中国空间技术研究院人力资源管理体系8000名正式职工，上市企业中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位浙江联通人力资源管理体系近期典型客户近期典型客户22中国南方航空公司近三百架飞机，中国珠海翔翼公司中国最大的飞行培训中心江苏电力集团公司100家中国最大国有企业的第三位中铁一局总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地中国北方工业集团公司年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等天津电力建设公司建设部电力工程施工总承包壹级„“芙蓉王”常德卷烟厂„白沙集团„......烟草„金信信托„深圳金融联„中国平安保险„......金融保险„南方航空„雁南飞旅游„首都在线263„中华英才网„中国技术进出口总公司„中国国际电视总公司„......服务商贸房地产„新奥集团„恒明珠„深圳华侨城„新世界房地产„安徽金大陆„......„湖南正虹„四川龙蟒„山东六和„广东恒兴„......农业物资注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户设备商手机商„深圳华为„大唐电信„烽火科技„四川迈普„......„京信通信„夏新电子„深圳爱施德„TCL„......„武汉邮电科学研究院„山东鲁能电力设计院„中国空间技术研究院„......研究机构„三菱空调„三星中国„夏新电子„TCL„美的集团„顺特电气„深圳安科„......消费电子„中国电信集团„新疆电信„浙江电信„浙江联通„北京移动„......电信运营注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户华夏基石专家阶段完成的部分教材华夏基石专家阶段完成的部分教材„企业管理全面诊断„行业分析与研究„员工满意度调查„人力资源管理指数测评„人才适应性测评咨询产品咨询产品与服务与服务企业企业诊断诊断治理结构治理结构与与组织设计组织设计人力资源人力资源管理体系管理体系企业文化企业文化建设建设„人力资源战略规划„职位分析„职位与职种评估„素质模型设计„绩效管理设计„薪酬管理设计„治理结构设计„组织结构设计„管控模式设计„业务流程梳理与优化„权责体系设计„经营者利益分享模式设计„企业文化诊断„文化理念提炼„文化手册设计„文化培训手册„文化建设规划„股票期权设计„任职资格与职业化行为评价设计„培训开发设计„职业生涯规划„E化人力资源管理华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心1.华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标目目录录北京电力的管理问题应该系统思考北京电力的管理问题应该系统思考„企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。企业文化（价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准）企业战略人力资源战略人力资源管理理念业务流程组织架构职位管理体系任职资格管理体系素质测评体系培训管理体系绩效管理体系薪酬管理体系人力资源规划体系人力资源部门管理者队伍信息平台人力资源管理平台指引强化企业文化（价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准）企业战略人力资源战略人力资源管理理念业务流程组织架构职位管理体系职位管理体系任职资格管理体系任职资格管理体系素质测评体系素质测评体系培训管理体系培训管理体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬管理体系薪酬管理体系人力资源规划体系人力资源规划体系人力资源部门人力资源部门管理者队伍管理者队伍信息平台信息平台人力资源管理平台指引强化（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）可持续发展企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统由产品由产品成功转成功转向企业向企业成功成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）„人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：‰使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。‰愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。‰核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：‰在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。‰依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式种人才的评价分配模式价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目标目标竞争力提升竞争力提升战略实现战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以以战略为导向的薪酬分配体系战略为导向的薪酬分配体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业多年来成功因素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市场比较提炼关键成功因素关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准力）与人才标准构建基于核心竞争力要求的战略目标构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力基于组织的核心能力培育核心专长与技能培育核心专长与技能素质模型素质模型组织目标组织目标部门/团队目标部门/团队目标个人绩效目标个人绩效目标组织素质组织素质部门/团队素质部门/团队素质个人素质个人素质转化转化转化因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段段低高战略价值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才辅助人才政策将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才企业的四类人才导致不同人才需要采用不同的方法评价企业的四企业的四类类人才人才导致不同人才导致不同人才需要采用不同的方法评价需要采用不同的方法评价具备核心素质具备核心素质通用素质通用素质＋＋通用素质通用素质角色素质角色素质＋＋通用素质通用素质核心人才的标准：稀缺性，价值大核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才倾斜核心人才目的目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）量化岗位市场稀缺性分析量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数对对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准约束机制牵引机制压力拉力控制力动力激励机制阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力)的评价目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手以下五个环节入手四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系