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工程项目成本管理问题研究1工程项目成本管理问题研究工程项目成本管理问题研究2摘要随着建筑市场日渐成熟、规范，施工企业之间的竞争日趋激烈。施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，才能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。本文总结了施工企业成本管理具有单一性、一次性、超前性、综合性的特点；以及工程项目成本管理中存在没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制、忽视工程项目质量成本的管理和控制、忽视工程项目工期成本的管理和控制、项目管理人员经济观念不强的现状。提出了：事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制；事中控制阶段：从质量成本管理、工期成本控制上要效益，强化经济观念，树立全员经济意识；事后控制阶段：完善成本管理的措施。使成本管理成为企业管理的重要组成部分，形成全员、全过程、全方位的动态管理，才能充分发挥成本管理的作用。关键词：成本管理管理特点管理现状管理措施动态管理工程项目成本管理问题研究3目录第一章前言……………………………………………………………1第二章施工企业成本管理特点…………………………………………22.1施工企业成本管理的对象具有单一性…………………………………22.2施工企业成本管理的工作具有一次性…………………………………22.3施工企业成本管理在控制上具有超前性………………………………22.4施工企业成本管理系统具有综合性…………………………………2第三章工程项目成本管理中存在的问题………………………………33.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制…………………33.2忽视工程项目质量成本的管理和控制………………………………33.3忽视工程项目工期成本的管理和控制…………………………………43.4项目管理人员经济观念不强……………………………………………4第四章加强工程项目成本管理的措施…………………………………54.1事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理…54.2事中控制阶段………………………………………………………………74.3事后控制阶段：完善成本管理……………………………………………10第五章结论与展望……………………………………………………11参考文献……………………………………………………………12致谢…………………………………………………………………13工程项目成本管理问题研究4第一章前言随着建筑市场日渐成熟、规范，施工企业之间的竞争日趋激烈。施工企业要获得更大的利润和发展，就必须加强成本管理，才能增强企业市场竞争力，促进企业持续、稳定、健康发展。施工企业的成本管理，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。工程项目成本管理问题研究5第二章施工企业成本管理特点2.1施工企业成本管理的对象具有单一性施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。2.2施工企业成本管理的工作具有一次性工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。2.3施工企业成本管理在控制上具有超前性由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。2.4施工企业成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。工程项目成本管理问题研究6第三章工程项目成本管理中存在的问题工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。3.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。3.2忽视工程项目质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项工程项目成本管理问题研究7目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。3.3忽视工程项目工期成本工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，3.4目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点工程项目成本管理问题研究8第四章加强工程项目成本管理的措施全员、全过程的动态控制观念，成本控制的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。4.1事前控制阶段：建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制4.1.1健全组织机构，明确岗位责任责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。首先，明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的施工项目管理办法进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实施工项目成本管理办法，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和工程项目成本管理问题研究9相应的奖罚措施。4.1.2工程项目成本管理办法为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。4.1.3建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。4.1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。例如，某工程的中标价格为31140138元，扣除上缴公司管理费的承包价是26624818元，而成本预测价是27970277元，亏损1345459元，针对这一情况，项目部领导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场竞争激烈，合同工期短，投入大，由此造成工程费用相应增大。原因找到后，项目部采取了以下的应对措施：加大项目招标工作的力度，对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本下降300000元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材料成本降低了702924元；土方工程项目经过议标和精心调配，可降低工程成本238187元；在工程实施阶段如合同履约过程良好，结算时可增加环保费247224元。通过对工程成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本142876元，使项目部人员对工程项目成本管理问题研究10工程的成本有了比较明确