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陈劲2001-3-30产品创新流程创新工艺创新构架创新服务创新3M公司——最富创新精神的公司3M公司创新案例•6万个员工拥有6万多个产品•每年新产品200-300个WALMART创新制胜！时间未来企业须转向创新型效率型企业质量型企业灵活型企业创新型企业企业成长全球产业研发知识流动示意图北美非洲亚洲欧洲南美171911683350.2世界范围内产业研发资金流动现状单位:亿美圆注:美国研发资金流出为1994年数据流入为1995年数据对外直接投资与海外研发活动之间的关系１２１：对外直接投资２：开发费用１９８０１９８５１９９０１９９５２００００２００４００６００８００亿美圆资料来源：美国商务部报告１９９９创新度—新产品销售收入比重1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年纺织业7.668.2711.226.595.797.047.148.63化纤业8.814.260.766.325.438.077.599.14化工业7.228.285.627.378.446.896.839.38医药业11.0111.804.3113.0011.0310.6212.7512.662机械工业18.4120.4719.7134.2817.2817.9520.0023.07电气机械业21.1923.4314.1120.5018.0824.9926.6430.95电子通信业37.1336.7521.6833.6725.6033.0329.0836.46交通设备业29.5269.7830.7129.0222.9031.3026.5529.91全行业平均9.9410.4710.6610.228.5010.0810.0011.66单位%资料来源:《中国科技统计年签》98912171577294620282131240531674470050010001500200025003000350040004500199019911992199319941995199619971998专利授权量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199019911992199319941995199619971998发明专利比例实用新型专利比例外观设计专利比例•中国企业需要创新！创新是民族的灵魂！——江泽民•从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。•技术创新就是发明+发展+商业化。市场流技术流机会确认定义问题问题求解试制应用扩散技术创新强调研究与发展部门、生产制造部门与营销部门的有效整合。研究与发展部门生产制造部门营销部门技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。86.898.6110.6135.416213.415.718.122.827.815.415.916.416.817.202040608010012014016018019951996199719981999销售额R&D投入R&D占销售额比重辉瑞公司的研究与发展费用3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1。7个被市场接受1个经济上成功新药的创新需要3000个原始设想！！创新的困惑！•高失败率•高智力•高投入•高度组织企业依靠技术创新实现创富的十个法则全面、有效寻求创新源泉运用创新管理工具建立完善创新系统理解创新内在过程把握创新真实内涵提高创新战略运筹水平运用有效的创新组织加强创新人才管理创建利于创新的文化提升创新管理实现技术创新创造企业财富不断提升创新能力重写战略管理规则按照波特、安索夫等人的理论：企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析按照波特、安索夫等人的环境理论实质是：OUTSIDE-IN如果企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容易在环境的剧烈变化中迷失方向。这样的企业，犹如苦海中的独舟！由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。这种理论强调了企业能力的培育与开发。与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。战略目标改制创新过去的能力现在的能力菌种育种发酵提炼设备制剂发酵罐提炼技术药材资源提取分离技术药理、毒理制剂生产加工化学分析机会识别跟随同步领先初生发展成熟市场领先水平技术成熟度跟随同步领先初生发展成熟市场领先水平技术成熟度基于核心能力的战略：实质是IN-OUTSIDE企业核心能力的培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。核心能力的”LEONARD“悖论：核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！原因是：忽视了非主流学科、技术核心能力与学习性组织的关系不密切以RalphStacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。因此，在一个高度不确定的市场上，步步推进的战略演变成了一种随机表演，这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场，在利润最高的时候抢夺份额。企业在保持自身核心技术和核心能力的基础上，不断增强社会关系，是实现“结构化混沌”这一创新佳境的关键。进一步开发基于复杂性理论的战略管理理论体系显得极为迫切与重要。这就是：战略制定中的混沌现象清晰度机会机会曲线。施乐公司的奇普·霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机会留给你去开发。企业家必须是冒险家！风险承担者经理中的部分应成为“机会经理”理论上：复杂性理论与战略管理的结合十分必要！情景分析的重要性——向未来学习！实际上：企业的差旅费不能偏低。改革营销管理营销学COMMUNICATION（与消费者的沟通）PROMOTION（促销）CONVENNIENCE（消费者购物的便利性）PLACE（分销渠道）COST（满足消费者需求的成本）PRICE（价格）CONSUMER（消费者）PRODUCT（产品）4C4P产品的供给发生了巨大的变化小批量生产（MAN-MADE）大规模生产（MASSPRODUCTION）大规模定制（MASSCUSTOMIZATION）复杂产品系统（COMPLEXPRODUCTSYSTEMS：COPS）生产者与消费者的界限开始模糊！100%90%80%70-%60%50%40%30%20%10%S型曲线创新者早期应用者早期大多数晚期大多数落后者时间2.5%13.5%34%34%16%技术创新的领先用户法ERICVONHIPPEL法技术创新来源的调查数据创新内容调查对象数目创新来源用户（%）企业内部（%）其他（%）科学仪器创新：——全新产品——主要功能改进——次要功能改进44463100008218070300半导体与电子部件制造设备——全新产品——主要功能改进——次要功能改进7222010000632116592912成立项目小组拟定市场趋势调查普通用户确认需求企业内部R&D改进现有产品确认领先用户访问领先用户确认需求邀请领先用户参与企业R&D创造全新产品图3-1技术创新早期预开发活动营销中的移情设计DOROTHYLEONARD法一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。需要：观察！抓住数据！反思与分析！头脑风暴！开发可能的原型产品！整合营销的重要性！著名的学者Kanter经大量的实证研究还发现，创新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等整体营销当属目前营销管理的重点。通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手段。企业智慧（CORPORATEINTELLIGENCE：CI）成为热点！激发创意的途径的十条途径•1。追求创新！•2。大量的阅读！•3。精心的观察！•4。交谈！•5。旅游！•6。个性化的工作环境！•7。分配注意力！•8。思考！•9。思考！•10。思考！优秀的营销学教授是新产品开发的专家！重思企业的组织形式！•经典的企业管理理论中，主要的组织形式有直线制、直线职能制、职能制、事业部制与矩阵制•需要更为新型的组织形式市场部研究发展中心工装模具中心性能实验室基础研究室计划调度室CAD实验室模具设计室模具车间课题组1课题组2课题组N市场本部组织结构的演化•矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的问题，另一方面则可以充分利用专业组（职能组织）的业务优势。•一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾知识更新与项目进展速度的完美组织，因此在创新型企业中被广泛地采用。图7-5技术创新的强矩阵组织职能经理项目经理、产品经理总经理总经理图7-6技术创新的弱矩阵组织职能经理项目经理、产品经理总经理组织之外营销网络分销网络公司研究与实验室事业部产品开发部门技术转移中心试验和原型组制造部门3M的新结构市场层级网络C型组织特征标准化基础合同—所有权雇佣关系优势互补共同的目标，公开源代码原则联络方式价格常规方式相关的广播，“成员大会”，多对多解决冲突方式讨价还价－诉诸于法庭/强制命令/监督互惠原则/信誉内循环圈作为看门者，有些命令，没有太多监督灵活性高低中等高团体间承诺的数量低较高较高内循环圈高，其它地方低或中等氛围精确与/或猜疑正式/官僚主义的无限度的，互惠互利知识界精英，共同的价值，更高的目标参与者的偏爱或选择独立有依赖性相互依赖无私的C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。C型组织具有以下特征：l没有正式的组织边界l追求更高目标的强有力的团队文化l所进行的工作没有物资报酬——产品供免费使用l没有商业秘密——所有的开发工作都是在互联网上公开进行的l联络方式经济有效l项目最初源自于兴趣而不是基于市场调查l免费公开产品的源文件经理应成为界面经理！财务管理的改革！020406080100第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部1年2年3年4年5年或以上63%3%19%10%9%14%5%16%4%57%0%10%20%30%40%50%60%70%1年2年3年4年5年或以上项目比例收益比例百分比项目年限012345671980198119821983198419851986198710亿日圆有形资产投资：实物资本研发投资：知识资本1980-1987日本的制造投资。战略性投资日益重要！企业价值评估•财务指标•非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）平衡记分卡——记录导致公司成功的因素股东顾客员工长期成功：股东、顾客、员