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海尔的“人单合一”双赢模式自从(HammerandChampy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。OEC是英文OVERALLEVERYCONTRALANDCLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。再造后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。在“市场链”业务流程的再造过程中，海尔认识到企业和员工观念的再造的重要性。提出了“外王内圣”的创新思路。“外王”就是目标，即创世界知名品牌。“内圣”就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。通过观念的再造，组织机构的再造以及人的再造，保障上述企业流程的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体。同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关系。海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近市场和用户。图3-3海尔市场链同步流程模型2、海尔的“人单合一”双赢模式2005年，海尔在原来的“市场链”基础上，结合互联网朝代的新要求，进一步创造性提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。一、海尔的网络化探索：海尔管理创新的核心是员工自主管理表1海尔的五个发展阶段项目第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段战略阶段名牌战略多元化战略国际化战略全球化战略网络化发展时间段1984-19911992-19981999-20052006-20122013.12至今发展特征从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸从延伸到引领管理创新管理十三条质量管理日清日高（OEC）市场链再造SBU。外部目标内部化，内部目标人头化人单合一双赢模式三个无观念二、海尔“人单合一”模式的提出海尔对“人单合一”模式的探索，是源于海尔战略的探索。随着网络技术、信息技术的发展，海尔意识到了企业在新环境下面临的挑战，提出了企业应从传统的“规模型企业”向“平台型企业”的转变。相应的支撑该战略的组织亦应由传统的职能型组织向平台型生态圈组织形态转变。“人单合一”模式的基本理念：（1）海尔战略的转变从“规模型企业”到“平台型企业”自经体并联形成的平台型生态圈组织形态战略探索组织探索人单合一：员工与用户融合为一体；双赢：体现员工在为用户创造价值同时体现出自身价值人：员工单：市场目标用户需求每个人都是自己的CEO！图1海尔人单合一模式的理念决定从属于传统企业战略和组织架构的理论基础是亚当•斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，这奠定了工业社会200多年来企业管理的组织架构和管理理论的基础。分工理论的影响体现在两点上：一是制造；二是组织。在制造方面的体现就是流水线，科学管理之父泰勒提出来时间动作研究，把小作坊变成工业化。流水线直到今天仍然是企业提高效率的主要工具。在组织方面的体现就是科层制。马克思•韦伯被称为组织理论之父，他的科层制也叫做官僚制，到今天企业仍在沿用。但到互联网时代的今天，科层制已经不适应时代需求了。海尔认为，在信息技术时代，原动力并不是规模和范围，而是平台。所谓平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起满足用户互联网时代的个性化需求。出现这个现象是因为互联网时代的到来导致了用户主导企业。企业和用户之间永远存在信息不对称，但是传统时代，信息不对称的主动权在企业手里，互联网时代信息不对称的主动权到了用户手里。用户可以知道所有企业的信息，而企业很难知道所有用户的信息。因此，传统商业模式正在受到挑战。（2）海尔互联网时代的追求：“三无”、“三化”理念海尔追求的三个“无”目标是：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。①企业无边界所谓企业无边界，就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。②管理无领导过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。③供应链无尺度过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。表2海尔互联时代的“三无”与“三化”传统互联网时代海尔企业无边界科斯定律：企业的边界的研究无边界的众包模式，跨界经营企业的平台化管理无领导韦伯的科层制互联网时代用户驱动企业（取消中层）员工创客化（对互联网上的创意的收集与选择）；开放型创新供应链无尺度大规模制造个性化定制用户个性化三、“人单合一”模式的特点海尔在这一组织变革的基础上，推出了“人单合一”双赢模式。（一）人单合一双赢模式——将企业负责的大单解构为每个员工负责的单。人单合一双赢模式就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源。从三个方面来解析：资产：传统做法是企业有一个总资产，但很难量化到每个员工。海尔的探索是人单合一，把企业的资产变成每个员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。还是以上面举的卖货为例，卖掉了100万的货，这100万就是你的负债，如果将来降价卖不出去，所有的问题都由你来负责，你对这部分资产要负完全责任。它驱动每个人对资产非常认真的负责。用户：过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。现在变成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”。也就是员工所负责的社区、全县的用户，包括在网上的用户需求，都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的员工来分享。海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一块利润，员工可以和企业分利。损益表：海尔的损益表和传统损益表完全不一样。每个企业都有三张报表：资产负债表、现金流量表、损益表，其中损益表非常重要。传统损益表的逻辑很简单，就是收入减去成本，再减去费用，就等于利润。海尔探索的是战略损益表，战略损益表和传统损益表最大的不同在于：它不仅关注表内资产，更关注了表外资产。表外资产一部分是员工，另一部分是用户。（二）海尔的战略损益表是核心海尔战略损益表有四个象限，被称为“Zeus”（宙斯模型）战略损益表第一象限是用户，第二象限是员工，员工来承接创造用户价值的目标。第三象限是目标如何落地，即预实零差，预算要和实际零差距。第四象限是闭环优化，作进一步的推动。见图2。第一象限有两个关键词：交互用户和引领的竞争力。交互用户就是将用户变成企业的一部分，必须参与到企业的设计中来（海尔提出“在线员工”与“在册员工”的概念）。海尔现在从设计阶段开始就有用户参与，交互用户变成全流程的用户体验。比如设计一个创新产品，用户先参与进来，提供了意见，他们不知道到底怎么设计，但是可以站在用户的角度提出用户需要什么。设计完成之后，再在网上交互。交互之后，这些用户变成最后的消费者。所以在海尔有一个考核指标，衡量生产线上的产品，最后直接到用户手里的有多少。传统企业生产的产品往往不是给用户制造的，而是给仓库制造的。现在海尔基本上可以做到生产线上近20%的产品知道是给哪个用户的，当然希望这个比例还要再提高。这就使得用户参与设计的积极性更高。第二个关键词是引领的竞争力。让用户参与，是希望在行业里能够实现引领。美国被称为破坏性创新大师的克里斯·坦森把创新分为两个层面，第一个层面是延续性创新，即在原有产品上不断更新换代；第二个层面是破坏性创新，创造和原来完全不一样的产品，引领整个行业。交互用户最后产生的应是破坏性创新的成果。第二象限是人力资源马克思·韦伯曾经提出“权威类型说”，把权威的类型分为三类：第一类叫传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。第二类是卡里斯马型，即魅力型。现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的宙斯模型（ZEUS）I交互用户：引领竞争力，是纲是核心III预实零差（161）：引领目标在三个零原则下的日清到位（零库存、零签字，零冗员）V闭环优化（人单酬）：驱动机制下的人单自推动II人力资源：自主经营体；自经体并联平台的生态圈，承接引领目标责任战略定位战略机会战略路径战略目标资源支持三预保障我们用户是谁？我为用户创造的价值是什么？我能分离什么价值？我们的经营战略与客户战略是否一致？四个问题：本质是与用户零距离每个员工都要具备企业家精神目标3年1年季月周日方案3年1年季月周日日清体系每年滚动半年滚动161锁定日清日高同一目标下在时间维度上的承诺与流程精确到可日清市场竞争用户和员工分享价值的机制，对前三个象限闭环优化，必须做到三个一流：一流的人，一流的单一，一流的酬战略绩效超额高酬行业平均持续优化行业引领图2：海尔的宙斯模型权威。第三类是法理型，即民主选举。海尔和这些类型都不一样，是自主经营体型，组织中没有领导，用户才是员工的领导。《易经》第一篇曾说最高境界就是群龙无