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KA系统操作手册沃尔玛、家乐福、大润发沃尔玛系统（乐购）典型的中央集权管理的代表：由总部统一下订单、坚持进行地采。对商品的毛利关注度比较高，主要通过管理营运来降低各种费用，提高整体的利润。门店主管有时可以提供一些特殊陈列，一定范围内的价格调整，可能会要求供应商提供一定的免费商品，配合门店做一些促销活动。沃尔玛的主要商业指标：销售毛利库存合同内的费用如返利、折扣、年佣等直接在合同中列明，由总部收取；合同外的费用是由总部和供应商以CO-OP协议确定。年佣是按部门（部分供应商可能会和沃尔玛的多个部门合作）、按月份每月计算，由采购计算年佣提交到财务中心，财务中心在付款时扣除年佣，并将发票寄给供应商。导购员的入场费、管理费、演示设备的租赁费由门店收取，并由门店提供费用发票。（导购员违纪的罚款也由门店收取。）除上述费用外，门店无权收取其他费用；家乐福系统分权制的典型代表，总部的权利下放到门店，家乐福采取的是营采合一的经营方式，家乐福则由于较大程度的分散采购，很好地适应了中国市场目前的现实，也更好地发挥了其经营模式的长处采用高低价的策略，对商品的毛利要求相对较低，对费用的关注度比较高，经常用高额的费用来弥补商品的毛利，维持其在商品价格上的优势。家乐福的商品大体分为三类：赚取利润的，如某些进口商品；赚取销量的，如某些周转快的商品；获取费用的，如某些愿意用较大的市场费用培育商品的厂商。这三类的比例约为：1：4：5；同时，家乐福亦利用“80/20法则”，即选取约20%有市场开拓能力的少数品类去实现多数的销售。合同中规定的费用，由总部或者CCU收取。门店有权和供应商确认促销，并签订促销协议确认费用，家乐福系统所提到的费用都为未税的费用，家乐福向供应商开具管理咨询类服务发票时，会加收5%的税。（实际费用=协议费用/0.95）导购员的管理费用由门店收取，并开具发票。大润发系统（欧尚，华润）采购策略中央统一采购,地方采购部负责地方品牌，全国分为五个区采中心，分别为：华东采购中心（上海），华北采购中心（济南），东北采购中心（沈阳），华中采购中心（武汉），华南采购中心（广州）。同时在上海设立全国采购。定价策略大润发的正常报价要求零售价为倒扣15%（但可以特殊操作，对前台毛利要求相对较低），促销时追求低价带来的轰动效果以此带动销量，大润发允许零毛利或负毛利。营采合一管理策略采购部决定新品/促销/变价/利润，分店只能执行采购部所安排的零售活动和对店内陈列有决策权货架空间管理策略总部对货架陈列只有大致的规划，但具体执行由门店按照自身特点和需求进行调整总部采购与区域采购同时参与。分区采购。大润发的门店主要集中在二级城市，在当地具有较大的影响力，单店平均销量居KA系统首位，增长率也居各KA系统的首位。大润发在国内部分城市还开有多便利店-喜士多。大润发系统在费用的管控上也采取类似沃尔玛的中央集权管理。分区采购和供应商确认促销活动的方式和相关的费用，单个门店无权决定促销和收取费用。导购员相关的费用，由门店收取现金，并提供费用发票。华润苏果系统苏果以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新。现在已成功开发出具有苏果特色的购物广场、社区店、标准超市、便利店、好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合以业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大发展战略长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场南京共有华润苏果购物广场和社区店31家，60多家便利店；运营模式苏果在打拼市场实战中形成了一套自己的战略战术：一是在区域市场实施渗透扩张战略，稳步推进；二是在细分商圈方面实施多业态组合战略，充分吸引客源；三是在采购方面实施品类优化战略，不断调整商品结构；四是在挖掘利润方面实施自有品牌开发战略，扩大品牌效应；五是在企业管理方面始终坚持低成本运营战略，保持企业良性循环。这是苏果直面未来市场竞争和永立市场潮头的宝贵财富。区域集体加盟和区域多点加盟两种加盟方式的运用使得苏果的连锁经营加盟更具有灵活性，而且在很多超市在外地扩张时，往往会遇到地方保护主义，而苏果在这方面却一帆风顺，这与其和供销社合作的过程中，采取的灵活措施密切相关。配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。KALeader工作职责：制定系统销售增长目标，协调品类的发展，发现新的销售空间，以期业绩的有效增长；营销费用预算分配及合理性建议，跟踪区域客户营销费用使用情况；营销策略的制定和执行，根据总部Marketing制定的年度营销方案，落实门店执行，通过主题cross活动、ISA活动，拉近品牌与消费者距离，提升品牌渗透率，提升市场份额，优化产品组合；价格管理，在统一零售价的前提下，根据系统的扣点不同进行合理化供价体系的制定，跟踪与落实本系统价格体系在各地的执行情况；客户业务管理，发展和执行客户策略和生意计划（如合同谈判、生意回顾、商业促销计划、促销的追踪执行等），提升与客户关系和协作度，双方达成共赢；团队管理：对团队人员进行有效的定期培训，对KA人员进行评估，提升团队执行力和胜任能力；定期行店、协同拜访，收集、分析、保存、传播相关信息，积累有关客户及竞争对手的知识KA工作职责预測及达到其所管理KA客户的销售（分品类）增长目标(每月/每季/每年)；完成公司下达的业绩指标，制定单品单店销售计划（每月/每季/每年）；有效合理分配运营费用，取得最大限度的投资回报；客户商业促销计划的谈判/执行；生意回顾及活动效果评估，对客户进行综合分析；新品进场、新店统筹谈判；贸易条款的谈判；常见的卖场条款内容谈判价格条款--不同订单量的价格/价格变动要求不同地区可否有差异返利条款----有条件/无条件费用条款---进场费/节庆费/服务费用促销条款----DM/TG后勤条款--起单量/送货时间/残损与退货/大仓配送费付款条款---帐期/付款方式/帐扣费用具体划分考虑的指标参考值1、产品组合。2、利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。3、特别指标。合同谈判订单管理结账费用管理采购门店沟通协调价格管理陈列管理库存管理促销管理KA系统