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单店利润：在公司化运作中攀升渠道虽然日益健全，但单店的利润却日趋微薄，当公司决策层为解决这个矛盾苦寻对策的时候，阿杰通过系统辅导店面核心职员，通过投资与回报预、核算，单品、单日、单人的策略竞争，使下辖多个店面犹如一个个富有活力的小公司，绩效迅速成长，引起了公司高度关注。一个决定随之出台：让每个店面运作公司化，给他一块更大的市场去立标杆。“又来了一根救命稻草”，对阿杰这位新上司，S省公司各部门主管并没抱太大期望。两年“牺牲”3位经理，屡战屡败的经历，使团队意志消磨殆尽。“财务、销售、仓库3年内的报表和所有人事档案，8小时内送到我的办公室。”“销售部，这是30天一线店员销售竞赛计划，每天、每店、每人的销量与去年同期对比数据次日9点发我邮箱。”本着市场稳定的原则，阿杰布置完当月工作，然后一头扎进了对各项数据的研读中。当一张张数据报表在电脑上归纳整理出来后，S省每个单店、单人、单项的收支情况变得明晰起来。通过单店投资与回报分析表(表1)，在综合数据分析栏中，维护品牌知名度和美誉度的形象店、利润率15％～20％的利润店、利润率在8％～14％的销量店、利润率在3％～7％的“敢死队”店，以及利润率在2％以下的“绝死队”店，被一一区隔出来。在基础信息栏中，是需要阶段性提升平均客单价，打造单店品牌形象与利润，或是需要适时调低平均客单价以激发销量，各系列货品的供配政策制定有了明确的方向，每平方米均摊零售额如何提升，销售面积应当压缩还是扩大，与每个销售人员、主管的绩效挂钩，阿杰也有了大体轮廓。在当月费用支出栏中，哪些项目需要压缩，哪些资源需调配，以及销售人员的升降、奖罚、去留、调转，都有了依据。告诉我你的心愿这是阿杰上任一个月后的一次中层例会。阿杰扫视了一圈，笑了笑说：“各位，我们一起来做个游戏吧。我很想了解一下诸位近3个月的最大心愿，比如说你想得到一辆摩托车、一套化妆品。可以吗?”气氛开始变得宽松：“我喜欢公司595型号的那款服装”、“我想去游一次西湖”、“我没坐过飞机，不知道滋味如何”……“好，大家的心愿我都记下来了，每个一线销售人员的愿望3日内请大家反馈到行政部。3个月内，公司会帮助一些同事实现这些愿望。现在开始布置和各位的愿望紧密关联的工作：这是一份即将推广实施的《常规期个人自我考量表》(表2)，以此为依据，全员进行3个月销售竞赛。各位留意，销售绩效可是各位达成愿望的钞票呀!”《常规期个人自我考量表》让一线销售人员清晰了每天服务过的新老顾客、成交率，每个月的总(续致信网上一页内容)体目标、当天的分解目标与实际达成的销量、数量逐一对比，有利于分析出自己销售上的成功与不足，自我管理、自我要求，不断提升对顾客的分类跟进能力和服务水平。像卖鲜奶一样卖服装转眼阿杰上任3个月了，随着绩效考核与薪资激励同步实施，销售团队的活力已经被激发起来，通过抓单店，单日、单人、单项支出的质量提升，销售人员都在为各自的销售目标努力，销售曲线日渐爬升，而行政部已着手落实达标员工的愿望。“每个店的库存超标还是很严重，另外没达标的员工如何提升?”老总在对阿杰的工作表示满意的同时，也没忘了加码。“业绩稳住了我会尽快落实这两件事。”阿杰应道。的确，同等销量的公司直属店面与客户加盟店，库存量差别可达2～4倍。虽然三令五申，但每次订货时直属店唯恐分不到，却很少想能销掉多少，而几个加盟店的老板十分看重货品流速，像卖鲜奶一样卖服装，货品的快速周转有效带动了资金周转。“所有货品供配必须以销售周期为核心，与每个销售人员自身利益捆绑，根据每个店面平均客单价定向供配、适时调配。”阿杰开始实施相关计划。一个月后，一份提成方案让销售团队炸了锅：第一，以每个店面货品配送时间和销售时间为准，货品到达店面后，销售周期越短，每件货品的个人提成越高；反之，销售周期越长，提成就越低，甚至货品会被调配至其他店面。第二，自即日起实施周薪制，财务人员负责教会销售人员如何计算自己的薪金，每个人都要自己算收益，次周交财务核算、发放。部分销售人员虽有抱怨，但很快被多数人的行动带动起来。大家开始精确计算个人收益，各店面人员向公司下订单时，从过去的两手空空变为携带店面存销账本，从过去闭眼提货，变为明晰每个SKU的存量与预估销量。在一线店面，有了某款新品前三件售出者被公司重奖的标杆，店员们各个争先，唯恐在细节上没服务好顾客而跑单，店员主动上门为顾客服务的现象也开始呈现。因势利导，相关的产品和销售实务培训开展得非常顺利。新老店员每周进行一次擂台赛，新店员可以任选一款最难销售的产品交由老店员讲解，直到满意；也可以自选拿手产品讲解，在资深店员，主管面前与老店员对比讲解效果。这种方法使培训变成互训，促使弱者变优，优者更优，一次次讲解、碰撞使全员意识到，帮助顾客选择产品，做好顾客的参谋，顾问，成交率会更高。两个月后，报表显示每个店面库存与销售的比例由原先(7～8)：1，调整到(3～5)：1，个别店面达到了2．5：1。销售团队的潜能被充分激发出来，公司绩效与个人收益同步提升。我能为顾客做什么阿杰有一个雷打不动的习惯：每星期核心销售日，都要参与一个店面的现场销售，直接感知一线政策的准确度。这天，在一家经销商店面发现的一张顾客服务表(表3)，让阿杰心中一亮。试点、推广一气呵成，事实证明，这份把销售单据与顾客意见调查绑定在一起的表格，起到了很好的管理效果。顾客意愿、服务水准，核心产品、个人绩效等信息，通过这张表都可以采集到，汇总后的信息对市场价格控制、政策制定、薪金发放都可以起到精确制导作用，另外还可以根据公司需要变换调查内容。销售主管们经常性地和销售人员讨论此表，不知不觉中每个人都成了一线的兼职市场部职员，目标锁定更精确，服务当然更细腻，单人、单次服务成交率提升明显。总结到了年底，S省的渠道已从健全走向健康，单店利润通过服务增值一步步上扬，进入了良性轨道。公司决定在年度会议上推广s省的经验，阿杰接到总部通知，着手准备总结报告：让每个店面运作公司化，总结以往经验，在整体格局上的操作纲要为：·品牌化运作——诉求每个店面细节中顾客感受的舒适度，对晶牌知名度、美誉度、成交率、口碑都会事半功倍。这需要数据化分析，以《投资与回报分析表》为依据，把有限的资源投入到价值最大的地方。·数据化分析——利用《投资与回报分析表》、《常规期个人自我考量表》、《顾客服务表》采集运作各环节数据，及时分析销售、财务信息，有利于为过程管理打好基础，在细节中开源节流。·人性化策略——依托以上数据信息分析，明晰公司的运作空间，订立符合全员利益的激励政策。·价值链检查——公司决策者、各销售支持部门、店面、销售人员、顾客构成省级公司价值链，每个环节的利益合理性决定链条的坚固性，定时梭查、维护、激励有利于上下同欲，提高绩效。在单店细节操作层面，舒适的服务是核心环节，操作纲要为：·对抗式培训——通过销售人员优弱编组绩效考核、新老捆绑培训细节，多数销售人员会很快明晰自身优劣，逐步改进。·专业化经营——销售目标，阶段激励、定向培训、系统考核个人与店面，有利于全员在专营专注下提升绩效。·顾问型服务——建立友情，帮助顾客选择我们的产品，在获得销量的同时获得晶牌和利润。·点面状销售——终端拦截容易形成现场销量，是基础，通过顾客档案分类进行“末梢跟进”、“终身拦截”服务，以点带面形成二次销售、多次销售乃至群体销售，是更有效的绩效提升方式。南方有竹一种，存活前6年，不见增长寸尺；6年后，成长速度令人瞠目，数月即可参天，风雨雷电，难撼其动。闲者刨开地表究其因，原此物盘根错节，根深方有地茂之势。新品推广爆发力同理，细究成功因果，无不是在陈列、服务背后，各环节运作、财务核算严谨，产品紧贴顾客利益点、动情处，计划实操缜密而已。惊涛骇浪是由H2O组成的刘建恒南宁的春天，阳光明媚、温暖舒适，是一年中最美的时光。晓畅咖啡馆，我迎来了两位特殊的客人--河南安阳的赵震、贾晓影。看得出，这对中年伉俪生活富足，仍然非常恩爱，但是，他们眉宇间却透露出些许隐忧。说起赵氏夫妇，绝非等闲之辈。10年来，他们接连代理了鄂尔多斯、黛安芬、婷美等服装品牌的区域销售。弹指间，厂方扶助、属下尽力、夫妻同心，公司从万元夫妻店发展为一家有亿元规模专业代理服务公司。但是，贾晓影说话了，'钱变货、货变钱'，中间细节我们一直把握不好。新品推广，要么几个月不动，积压严重；要么很快售罄，补货都来不及。无论销得好与坏，你都要急白少年头！是什么原因导致这些问题屡次出现?如何系统操作合理规避这些风险?赵震有些心急。这些年，我们的销售业绩可以确保有些产品，厂家能按需定做，所以，只要有好计划，我们就可以与厂方沟通，数省协调，共同达成目标。他补充说。其实，他们的这些问题，我早已在来信中得知，并且做了详细且深入的市调。我笑了一下，咂了口手中的蓝山，缓缓说出准备多日的答案…钱变货、货变钱是最务实的提法，试着分析一下贵公司新品推广，要么几个月不动，积压严重，要么很快售罄，补货都来不及。原因何在?品牌、渠道、服务关联会内含其中。一、在财务角度，决策者、销售管理层面可能未足够重视每天或每周购销调存、脏残次丢、利润获取等数据信息，引发赌徒心理--赌局中每个人都要把钱先换成各色筹码，激烈鏖战时，赌徒们对钱的敏感度会明显降低。某全球服饰领袖品牌也阶段性出现过此类现象，直至把每个店面库存减少1/3，公司主管每天对着账目和终端销售人员分析单品畅销、滞销原因，绩效始见明显提高。二、两点之间的距离最近，产品每个SKU初始流速、流向，何时某单品已到了库存警戒线，仓库管理人员会在第一时间明晰，他们做好公司内部推销员很必要。当然，仓管最好是从销售一线退下来的优秀职员，对产品的敏感度，有利于让每件单品生的伟大，死得光荣。三、大树下面好乘凉。下游合作伙伴对品牌拉力高度依赖、对渠道推力漠视，新品推广会策划得天衣无缝，执行处处裂缝。奖优罚懒、按梯次扶植成长政策，可以对合作伙伴的资金拉力与库存动力深度调控，改变其对品牌过度依赖现象，尽快形成推拉结合的格局，再辅以针对性的培训，就会事半功倍。四、同射击原理一样，顾客利益点、店面推广、广告传播要三点一线，新品推广启动时才可以精益匹配目标消费群。瞄准星要对准，需要很多次市场磨练方可，不可否认，这也是新品运营核心所在。五、产品魅力决定销量和钱包，产品推广的原始动力是产品的性价比带给顾客生理、心理的满意度，所以，深度挖掘顾客动情点、买后感觉是我们要做的第一件事，也是最后一件事。六、推广成熟品牌新品，资源投入、时间排序的孙子兵法是：先通过试用、培训、产品库存到位、上市促销主题陈列、POP、静态展进行市场预热；再用平面广告(路牌、刊物、报纸)做促销推广，继而通过电视传媒做形象介绍、顾客心理维护；最终以顾客回访意见评估我们活动的价值。多年实践表明，这样的资源梯次配置对公司支出、对消费者购买往往可以起到1+12的销售效果；时间与资源匹配错位，多会刻舟求剑，广告打到空气里，促销促到陷阱里，出现1+12的内耗事件。七、种树的少，摘桃的多，新品推广会遇到麻烦，比如说屡次在上游推广资源(广告、促销品等)形成的炮火下采摘销量、利润果实的合作伙伴，其自我成长能力会日益退化，我们应当痛恨此行为，诉求成长的公司不能长期有这样侏儒式合作伙伴。适时优胜劣汰是必然。八、品牌系列组合。通过天价炒作，高价推广，平价销售方式，可以令市场聚焦、顾客心理满足、销量递增，品牌与渠道同步受益，此方式需要以上游公司深度研发为盾，完美营销组合为矛方可实施，不然，爬得高会摔得惨。另外，新品推广样板实验，不仅重要，更是必要，违此行规，早晚会搬起石头砸自己的脚。九、资源调配不到位或错位会产生内耗，影响新品推广，比如我们不同的店面，对应的市场消费层面会有分众差异，通过每位销售人员销售平均客单价测算，可评估出我们每个销售人员适合的目标市场，从人力资源角度对应岗位予以调配，定期资源整合于公于私相得益彰。十、竞争对手刻意制约我们新品推广，从品牌间的战略约束到职员间的互相攻击，五花八门的招数在市场上均可看到。但做事就要花钱、费精力，关键是要算准对方的运营成本、管理等级，这样能判断出对方是强势出击还是孤注一掷。说