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中国生产制造类企业培训发展现状分析企业名称培训组织管理培训类别与内容培训师资培训特色海尔多层次的，自下而上所有的部门都有一个培训机构。(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。海尔常年和25所高校有联系，对部分领岗前培训：对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。岗位培训：半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。个人职涯规划培训：海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。Ａ是对管理人员；Ｂ是对专业人员；Ｃ是对员工。根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。转岗培训：为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。半脱产培训:对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。ＭＢＡ培训班、高校进修、参加委培，学历教育。出国考察培训:为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。(1)讲课讲专业，讲文化，讲企业的管理。(2)案例分析技能培训是海尔培训工作的一个重点。用案例班前、班后培训，现场学习。(3)在报纸《海尔人》上公开讨论对一些有代表性的问题在《海尔人》报上公开发表、讨论，形成共识。(4)漫画诠释企业文化海尔创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。(5)6S脚印班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。华为三级培训管理结构：华为大学：公司知识、通用技能、管理技能片区培训部：培训项目培训部门：产品知识、专业技能新员工培训：主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。在职员工培训：上岗培训：主要从岗位职责、任职资格出发，进行开发和讲授提高培训：从企业外部筛选一些好的老师，进行专业知识授课，提高业务能力。专项培训：各业务部门牵头，针对本业务部门的专项培训。管理者培训：中基层管理者、中高层管理者、高层管理者（华为大学负责）华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识技能的保障。此外，华为还定期特邀业内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、掌握科学方法，促进员工成长、发展。培训师来源（成功实践经验者）：对培训感兴趣的员工、专业技术与骨干、各级管理者培训师培养：助理讲师—讲师—中级讲师—高级讲师—资深讲师培训方法和手段多样。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于Internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培训。导师制度：华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资深员工作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了3MS内部共享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和WIKI知识共享栏目等，为公司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访谈的方式促进员工学习发展。富士康（主要介绍技工培训）培训管理：高、中、基三层；高层首席知识官及其管理部门，中层事业群处培训经理，基层培训管理的一般人员。培训主要以单项的课堂讲授为主。从培训内容来看，员工培训包括理论培训和实践培训。理论培训包括企业文化、规章制度、企业战略、安全教育等，这属于联合职工教育；一、专职岗位培训。对在岗人员进行专业化，系统化的培训，严格杜绝多而不精，杂而不专的放羊式培训；二、系统化培训。该培训表现为公司的规则制度，企业文化知识，安全教育制度等，三、等级层次培训。一母生五子，五子各不同，根据员工的接受能力，专业化掌握的程度将培训的难度等级层别，让培训效果最大化。技工培训阶段富士康技工培训分三个阶段:岗前、岗中、岗后培训。岗前培训:以课堂的形式对新入公司的工人进行书面培训,包括了思想品德、生产操作、规章制度等,这些知识都可以通过卷面考核的方式对培训效果进行检测与控制;岗中培训:通过岗前培训的员工进入生产线后,公司将安排熟练技工以师带徒的方式对新员工进行帮带,而新员工的表现将由帮带他的师父进行鉴定,鉴定结果将被保留作为考核甚至岗位晋升的重要参考;岗后培训:组织员工在工作之余寻找工作过程中的问题,配合部分案例分析,让员工进行讨论分析,然后反过来结合工作中的问题进行整改。技工培训师资队伍：在富士康集团内部有一个特殊的团队,这个团队的每一个成员在集团内除了拥有一份本职工作外,还担任了一份兼职工作,他们就是——富士康内部讲师。集团内的每一位讲师都将负责给公司员工进行培训以及资格认证,而每一名讲师的资格也必须得到公司内部认证,这些讲师是公司内部的兼职,没有培训的时候,他们活跃在公司的各个生产或辅助岗位上,当公司组织培训时,他们则变为内部培训讲师,他们将他们的生产实践经验或理论知识传授给公司里的每一位员工。富士康技工培训分为内部培训和外部培训。内部培训为:内部授课、理论讲解与实践操作培训相结合,且实践操作培训为主,实习工人们在生产线上边生产,边培训。员工通过在产线上的实践操作可以直观地接触生产,能够在短时间里适应生产操作。外部培训是委托培训机构帮助其招聘新员工,再由培训机构对新员工进行培训。技工培训流程富士康对于刚招聘进入公司的新技术工人,一般的培训流程是,首先进行岗前培训,主要培训:思想道德、业务知识、规章制度、企业文化、安全生产等,岗前培训一般维持一周;结束岗前培训后,即进入产线培训,工人们将被分配到生产的第一线,有公司为新员工安排熟练工帮带,实行“师徒制”,采用“一带多”或“一带一”的方式,在生产线上,新工人在熟练工的带领帮助下能够尽快熟悉生产技能,尽快在实践中得到成长。技工培训的考核员工每次培训后的考核都由人训部组织,人训部通过以卷面考试和实践操作的形式来测试每一名参加培训的员工,员工们的考核成绩将会被保留,作为以后晋升的依据。三一重工三一进行培训的常设机构是人力资源总部内训部和三一工业职业技术学院，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。内部培训：入司培训。内容包括：公司基本情况介绍（包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等）；公司文化；安全知识、质量知识、司歌、6S知识、基本职业技能训练；户外拓展活动及岗位实习等。在职员工培训内容分类：分为员工理念、领导力、专业技能三个层面9大体系包含企业文化；综合管理；销售；产品知识;财务、成本；法律；人力资源；英语；职业素质与技能等全方位的培训。外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。集中授课形式：适用于普通化的培训课堂，常结合用PPT来演示；通过视频学习：总部召开的重要培训和会议的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习讲座、集中交流：适用于与总经理或分管公司领导等领导面对面的座谈，气氛比较活跃；跨公司跨部门跨岗位的工作交流：是三一集团内部经常使用的培训方式，集团内人员有足够机会跨公司跨部门跨岗位交流，有利于集团内各分公司的资源共享，互相学习，共同进步。外出学习考察、工作及外出学习考察成果汇报会：外出学习的人员回来后要写学习心得或考察报告，以作为外出学习的收获给予集团内部共享案例库建设、案例学习：这是以往成功做法收集的资料，可供各分公司共享学三一的培训讲师分为内部讲师和外部讲师。内部讲师就是本集团内的员工，三一鼓励内部员工成为讲师，都能把自己的所长与其他员工分享学习，以营造一个良好的学习气氛。外部讲师主要是来自一些比较好的咨询公司或专业培训机构。讲师的教学技巧和培训方法也是很重要的，直接影响着培训的效果。2、各级主管推行培训的重要人物。培训工作是否能够执行下去，就要看各级主管是不是支持。每个部门的负责人是推行培训的关键人物，他们比培训专干对本部门的员工更了解，他们知道哪些人员需要培训和需要怎样的培训，而且有权安排他的部下去培训。当培训专干和每个部门负责人沟通好以后就可以把培训定下来了。3、培训专干是培训的中心人物，也是组织协调者。他们中有的本身就是优秀的讲师，并且有很好的沟通协调能力，他们参与整个培训的从开始到结束。在三一，人力资源部属于职能管理部门，培训专干肩负着既监督培训执行又服务员学分管理：三一推行全员培训，并通过培训积分的形式将培训工作量化，三一将每年员工获得培训学分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升和绩效评为“中上”及“上”的必要条件，规定了职务晋升和绩效的最低学分。三一的员工每年规定的学分不得少于15分。并专门出台了三一集团学分制管理制度，对学分制管理进行规范。培训全面联动：培训不是单单某个人或部门的事情,三一在定位培训的时候就已经很明确的把培训的成功因素分解成讲师、各级主管、培训专干、学员、管理、制度。讲师队伍建设：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得习集团内训部、各事业部、子公司组织的统一考试：各专业指定的从业资格或职称考试新人入职引导：入职引导人要帮助新员工理解认同公司