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.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！公司绩效考核制度.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！第一章总则第—条适用范围本办法适用于贵州敏捷物流商贸有限公司（以下简称公司）的所有部门及所属人员。第二条考核目的（一）基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。（二）建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。（三）通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。第三条考核原则（一）与公司战略目标相匹配。（二）以提高各部门及员工绩效为导问。（三）定性与定量考核相结合。（四）多角度考核。（五）公平、公正、公开。（六）实行季度考核，逐步实现月度考核。（七）实行部门考核，逐步过渡到部门／人员双重考核。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！第五条考核结果考核结果有优、良、中、差四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员工分为优、良、中、差四等（由于人数较少或上作表现确实较好可暂不考虑最低等级。季度考核结果直接影响本季度的浮动工资（或奖金），间接影响年度考核结果。四季度考核原则上纳入年度考核一并实施。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除／续签／中止劳动合同的依据。.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！第二章考核的组织管理第六条绩效考核管理委员会及职责绩效考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、副总经理、人力资源部经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，人力资源部经理任副主任。（一）绩效考核管理委员会承担以下职责：（1）领导和推动企业的绩效管理工作；（2）研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；（3）解释现行绩效管理方案的具体规定；（4）处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。（二）绩效管理日常小组（二）绩效管理日常小组职责具体分工：战略规划部人力资源部向委员会提出KPI及具体指标值收集整理分析KPI内部反馈信息提供年度、月度考评参数对KPI执行情况监督检查，根据各部门考评情况提交奖惩报告收集运作体系反馈信息，对考评体系提出建议提出部门PRI及指标值对绩效结果运用提出建议指导督促日常工作开展汇总计算绩效分值并形成报告.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！（三）绩效考评管理机构的职责考评模式的选择、创新与组织流程的设计考评指标体系的设计考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调考评主体的选择与培训绩效信息的收集与整理数据统计分析和管理：一手资料，二手资料考评结果的管理第七条绩效考评的组织实施原则（一）横向分工可以按照业务进行分工，也可以按照职能进行分工绩效管理委员会对NNI指标进行考评委员会领导下的分管牵头部门负责企业KPI考评（二）纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，按照上级考评的方式把考评关系划分等级第八条、绩效考评主体的选择内部考评者：上级，同级，下级.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！外部考评者：客户，供应商，分销商绩效考评主体选择的原则：所考评的内容必须基于他可以掌握的情况应对所评价职位的工作内容有一定的了解有助于实现一定的管理目的第九条各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整体组织实施。（二）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。（三）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。（四）负责协调处理本部门员工的考核申诉。.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！第三章考核方法第十条考核周期考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主：对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十一条考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，【作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效体现各部门本职工作任务完成的状况，每个部门都有对应部门职能的绩效指标。管理绩效是体现部门管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。周边绩效反映本部门及人员对相关部门服务质量的好坏。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。PCI是通过所构建的岗位胜任特征模型获得。构建岗位胜任特征模型的基本程序1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。采用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组，围绕某一研究对象——岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。2.确定效标样本根据工作岗位的要求，在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！一定数量的人员进行调查。获取效标样本有关的胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式，访谈时间一般要1～3个小时。事先不知道访谈对象归属，避免先入为主。要求被访者列出管理工作中发生的关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件各三件。并要求详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及范围以及影响的层面，同时也要求被访者描述自己的当时思路、想法或感受。4.建立胜任特征模型首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等进行深入讨论。通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5.验证胜任特征模型验证岗位胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。考评项目重点观察内容积极性是否主动完成各项工作，不用指示或命令也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法工作热忱是否在执行任务时，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序的进行工作第十二条绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。（二）重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很清楚该怎样努力完成该.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！项指标。（三）可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。（四）一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。第十三条绩效指标的设立（关键绩效指标体系的设计）（一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”，在企业战略与企业实际工作之间搭建了桥梁战略地图将企业的战略分解为“战略性衡量项目”，每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，展开后即为一项或数项关键绩效指标战略性衡量项目是战略主题的具体表达，也是设计、分解绩效指标的基础战略地图可以提炼企业层面的KPI，将战略分解转化为年度内战略目标项目Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurable可度量的是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！（二）任务分工矩阵：确定部门层面KPI人力资源部人事部生产部市场部财务部……销售部利润增加顾客满意安全管理.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！……企业文化任务分工矩阵分解企业KPI人力资源部人事部生产部市场部财务部……销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率≤7%80%20%（三）目标分解鱼骨图鱼骨图：质量管理常用方法，石川（日本）鱼骨图主旨：将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为班组和岗位的KPI“鱼骨图”分析的主要步骤确定班组、岗位的战略性工作任务确定业务标准确定关键业绩指标（四）关键绩效指标体系的内容和要求KPI体系的主要内容.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期设计KPI体系的原则：Smart原则明确性，可测性，可达成，相关性，时限性关键绩效指标的分解（五）关键绩效指标的分解KPI体系的主要内容编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期设计KPI体系的原则：Smart原则明确性，可测性，可达成，相关性，时限性（六）岗位职责指标的设计岗位职责指标是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结归纳总结提炼而成的指标。岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应化为KPI的范围“行政助理”岗位职责指标序号岗位职责绩效标准权重1文件收发与建档符合公司相关文件与档案管理制度0.22所在部门考勤管理符合公司考勤管理制度0.153部门办公网络管理符合办公网络管理规定0.14部门办公用品管理公司办公用品管理规定0.15联络与沟通准确无误、及时性0.26会务工作领导的评价0.15.部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！7内刊工作内刊能成为部门传播信息、形成共识、资源共享、推动工作的有效管理工具0.1第十四条绩效指标的权重权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。第十五条考核记录考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录，作为考核打分的依据，这些记录还可