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可口可乐顶级职业经理人《企业管理实战教材》MTP管理才能发展训练教材Coca-Cola-ManagementTraineeProgram第八章组织变革与发展学习目标通过学习本章内容你应该能够:1．解释组织变革的作用与目标；2．描述未来组织的特征；3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响；4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法；5．说明组织变革的内容。长虹新帅赵勇施展空调新政四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”经理人“集体空降”长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。赵勇谋划放权外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是——在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。危机与反思这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。新操盘思路此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。根据系统理论，组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的，为实现一定目的而构成的有机整体。组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。组织作为一个开放系统，为了能够继续生存和发展，在不断地与外部环境进行物质、能量、人员和信息的交流过程中，就要不断地发生变革，使其自身能够不断地适应组织内外环境的变化。第一节组织变革与组织发展概述一、组织变革的概念、作用和目标（一）组织变革的概念所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。（二）组织变革的作用组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求；通过组织变革，组织的任务更加明确；通过组织变革，组织完成任务的方法更加明确；通过组织变革，组织机构的管理效率提高；通过组织变革，组织作出的决策更加合理、更加准确；通过组织变革，组织更具有稳定性和适应性；通过组织变革，组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；通过组织变革，组织的自我更新能力增加。（三）组织变革的目标组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。组织变革应努力实现以下目标：1．提高组织适应环境的能力适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考后进行的。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。2．提高组织的工作绩效通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的昀终目标。3．承担更多的社会责任在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变革的昀高目标。二、组织发展的概念与未来组织的特征（一）组织发展的概念组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。（二）未来组织的特征从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征：1．高速度随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存”的时代。2．组织扁平化由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本趋势。3．组织运行柔性化柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。4．组织协作团队化这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；团队中的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是昀重要的特征。5．组织管理人本化知识经济时代，组织中昀重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、自由的发展。6．学习型组织知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。阿里·德·格斯（AriedeGeus)在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾说过：“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势”。可见，组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。第二节组织变革的动力与阻力一、组织变革的动力从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。（一）组织内部力量影响组织变革的内部因素主要有：1．管理技术条件的改变；2．管理人员的调整与管理水平的提高；3．组织运行政策与目标的改变；4．组织规模的扩张与业务的迅速发展；5．组织内部运行机制的优化；6．组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。以上这些因素都会影响到组织目标、组织结构及组织权力系统等的调整和修整，从而引起组织的变革，这种变革往往是全面而深刻的。例如我国大型家电企业海尔集团，在其初创期，产品单一，只生产冰箱，当时它采用的是集权型的直线职能制的组织结构模式。现在，随着企业的不断发展，它的产品已经扩展到十几种，规模也得到了成倍提高，原来的直线职能制组织结构远远不能适应组织的发展，为此海尔及时地进行了组织变革，建立了分权型的事业部组织结构，这是组织结构上的一种质的改变。（二）组织外部力量组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。适者生存是市场竞争的自然法则。当外部环境发生了变化，组织也要进行响应的改变。只有以变应变，组织才能生存下去，才能获得新的发展机遇。引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素：1．科学技术的进步；2．国家有关法律、法规的颁布与修订；3．国家宏观经济调控手段的改变；4．国家产业政策的调整与产业结构的优化；5．国内外经济形势的变化；6．国内政治形势及政治制度的变化；7．国际外交形势及本国外交政策的变化；8．国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。二、组织变革的阻力及其减少方法组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。面对变革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。（一）组织变革的阻力组织变革的阻力一般来自于以下几个方面：1．组织的惯性随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天