国内企业管理方法集锦

1国内企业管理方法集锦“三权归位”管理法——深圳能源集团公司“三权归位”管理法是企业集团实施集约化管理的基本前提。集约化管理是企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理。在企业集团内部，由于产权结构的多元化，致使产业布局和发展要素的优化配置遇到一些障碍，难以实施集约化管理，而“三权归位”管理法可以有效地解决产权结构与产业布局乃至生产要素的优化配置之间的矛盾，从而实现由粗放型经营向集约化经营的转变。深圳能源集团从集团内部发电机组产权主体多元化的现状出发，实施所有权、经营权、生产权“三权归位”，相应地建立起集约化管理体系，改制与管理同步设计、同步实施、同步完善、同步发展，使集团的管理与改制实现有机地结合，从而保证集团的健康运作与发展。所有权归位，是指产权所有者应有的权益及其维护权益的相关行为；经营权归位，是指经营者为出资者得到应有的回报而行使的经营权利及其相关行为；生产权归位，是指生产者对生产过程及生产结果负责的相关行为。“三权”之间目标一致、责利明确，可有效避免责、权、利界定不清而产生的磨擦。深圳能源集团对电力生产企业实施集中管理的托管经营过程，从本质上讲，就是所有权、经营权、生产权各自归位、到位的过程，较好地解决了生产力与生产关系之间各种复杂的矛盾，进而为实施集约化管理提供了前提保障。实施集约化管理概括起来就是：确立适应集约化管理的体制、完善适应集约化管理的机制、健全适应集约化管理的经营方式。一、确立适应集约化管理的企业体制1、理顺产权关系，调整产业布局。2、明确权责关系，完善法人治理结构。确立董事会在决策体系中的主体地位，明确总经理在执行体系中的决定性作用，健全以监事会为主导的监督体系网络。二、宪善适应集约化管理的经营机制1、以战略整合机制实施战略管理实施发展战略的动态调整；通过三年滚动规划，使无期目标与近期目标动态衔接；注意把实践成果上升为战略管理措施。2、以目标追踪机制改善经营管理实施集约化管理，将全集团的经营方针和目标全面展开，由集团公司、属下企业直至班组层层分解、层层追踪、层层奖罚。集团公司通过联审考核的形式动态追踪子公司、分公司目标落实情况。3、以激励约束制建立“以人为本”的管理方式通过规章制度来规范人的行为；通过不同的分配方式来体现人的作用；通过培训等手段来满足人的心理需求。三、健全适应集约化管理的运营方式21、调整生产关系，对所有权、经营权、生产权进行剥离、重置、归位。2、提升经营层次，处理好产业经营与资本经营的关系。3、严格计划管理，增强市场竞争能力。“末日管理”放飞小天鹅无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业，几年来，在市场竞争中劈波斩浪，在企业内部推行“末日管理”，围绕“市场”下功夫。他们认为，市场经济的核心就是竞争，市场有竞争但无“末日”，而企业有“末日”，产品也有“末日”，他们把这个观念从上到下灌输，末日意识唤起了小天鹅的清醒。一、“末日管理”理念的形成“末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。其实，市场是有限的，又是无限的，一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的，但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，小天鹅今天的成功并不意味着明天的成功，企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。“末日管理”在大自然中也不无道理，据说在野生动物园中，驯养鹿又肥又胖，反而脆弱多病，一旦在园中介人一两条狼，鹿非但没有被消灭，反而越来越健壮。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神，正是“末日管理”理念的生动体现。二、“末日管理”的内容与运作小天鹅在“末日管理”理念的指导和支配下，在几年的实践中，形成了自己的一套新的经营管理方式，其基本内容和做法是：l、理解竞争就是争取消费者市场竞争就是争夺消费者。竞争就是与自己竞争、与时代竞争，而不是把同行作为竞争对手。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一、与国际名牌比——找出与世界水平的差距，争创国际品牌；其二、与国内同行比——学习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三、与市场的需求比——目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉；其四、以己之短比人之长——努力避免一得自矜，警钟长鸣。2、参与竞争就是提高市场占有率小天鹅认为：企业出产的不仅仅是产品，还是质量和信誉；是广大消费者给企业发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现了“按订单生产”，成了“无仓库企业”。3、建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系全员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是把行之有效的营销方式制度化。其一、企业内部建立了围绕市场的立体化；其二、以规范化的管理来保证竞争力；3其三、企业内部实行成品零库存的制度；其四、一业为主，立体化经营；其五、注重营销管理；其六、注重服务，创造未来；服务是企业的第二次竞争。小天鹅在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承诺，将服务监督交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“l，2，3，4，5”的特色服务，这就是“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不拿用户礼品），五年保修”，随叫随到，如有逾期甘愿受罚，并为用户办理了责任保险。其七、控制市场制高点，保持企业良性循环。市场如战场，控制制高点就能控制市场。小天鹅坚持“名品进名店”，多年的实践使两者的关系更紧密，双方的信誉更高。4、建立了不断适应市场的人才开发机制5、实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力三、“末日管理”给小天鹅带来的收益：l、小天鹅形成了独特的经营理念“小天鹅人”有个理论叫“产品三段论”，即产品的生命可分为三个阶段，工厂把产品生产出来、把产品销给商店、商店把资金回笼给企业这才是第一阶段（计划经济体制下的企业，只对产品生命的第一阶段负责，错误地认为资金回笼企业实现销售就万事大吉）；第二阶段是帮助客户动销；而让用户实际使用是第三阶段。他们强调质量和信誉，就是要对产品的“终身”负责。实际上，真正体现使用价值的，还得从第三阶段算起，它是产品实现“自我价值”的重要保证，是企业实现高附加值的基础。2、“末日管理”带来的经济效益小天鹅推行“末日管理”后，经济效益大幅度增长，1994年销售收入达到7.6亿，实现利润l.3亿，比1993年分别增长38%、69%；1995年销售收入达到10亿，实现利润l.7亿，分别比1993年增长8l%、12%；1996年销售收入达14.66亿，实现利润2.1亿，分别比1993年增长166%、173%。七字科学管理体系—河南安阳彩色显像管玻壳有限公司安玻公司是我国最大的、唯一具有开发能力的彩色玻壳生产厂家，公司自创建以来，坚持以人为本的深化改革，以质量、科技兴业，向世界先进水平挑战，永不满足，走出了一条引进、消化、吸收、开发、创新的成功之路，并将在2000年以前初步建成销售收入达70－1OO亿元的我国电光源产品生产基地。公司董事长、总经理、党委书记李留恩先生精于管理，领导安玻人在公司形成了“十大精神”、“七字管理方针”、“三、二、一系统工程”等为特色的企业文化。其中“七字科学管理体系”表述如下：“七字”成“阵”，以“转”为“首”，以“严”为“先”，以“硬”为“魂”，以“控”为“本”，以“稳”为“重”，以“精”为“通”，以“新”为“源”。一“转”——以变制变。“转”是大势所趋，不“转”没有出路。“转”即转变观念，转换机制，只有转变观念才能转换机制。转变观念要坚持“高起点，以我为主”的方针。转换机制要与国际市场竞争接轨，由“人治”转到“法制”。4二“严”——规范化。彩色玻壳生产是自动化程度很高的现代化连续性大生产。自动化程度越高，要求人的规范化程度也越高。安玻为此以法治理“双推进”——严格管理以推行人的行为规范化、科学化为主线，以推动全员劳动合同制为基础。人的行为科学化规范化管理不仅要求员工外在行为科学化、规范化，而且要使其“内化”，即实现人的思想观念和行为动机的科学化。为此，制定了“公司十大精神”。三“硬”——科学化。硬化岗位规范，建立以质量为中心的微细管理工程。硬化目标管理，实行逐月兑现的经济责任制。硬化团队精神，凝聚、造势、闯关。“硬”是“严”的延伸和发展，是“严”的细化、量化、强化、固化。细化量化是就行为科学化而言，强化固化是就行为规范化而言。四“控”——系统化。“控”是“硬”的泛化、网络化和系统化。“控”就是用控制论的方法来管理企业。因此必须实行全控管理——有一处“渗漏”，也会“沉船”，而“下道工序是用户”是实现全控管理的金色链条。控制市场——建立用户销售技术服务部。五“稳”——一个流。“稳”即均衡，稳定提高成品率，只有均衡才能维持正常的生产经营；“稳”即运动，稳定提高开机率，只有运动才能实现“稳定”；“稳”即矛盾，只有不断解决矛盾才能实现更高层次的稳定性；均衡平准、矛盾运动、一切皆流、无物常驻，此乃管理的上乘境界。六“精”——信息化。现代社会已从工业社会步入信息社会，管理是决策的总和，信息是决策的基础，是各种数据、参数、报表、技术能够精益求精的前提，因此信息是企业管理十分重要的资源。知己知彼就是要了解企业外部和企业内部的各种有关信息。日益精广的信息流是通向创新、通向未来的“钥匙”。七“新”——最优化。高起点引进与推进国产化并行，致人而不致于人。与此同时，消化视同科研，创新视同发明，创建新的动态平衡，实现产品结构高级化，而其具体而有效的途径就是走消化一创新一发明之路，创改造一增容一扩建之业。“七字管理法”是一个具有自我调节能力的闭环控制系统，“转”是中心环节，严一硬一控（侧重于管理进步）和稳一精一新（侧重于技术进步）是主要反馈回路，形成大脑指挥，两条腿走路的姿态。“转”与管理进步、技术进步又是一个三位合一的统一体，构成一个逐步扩大的等边三角形。七字间环系统是一个简化了的管理模型，一种动态管理结构，它使复杂的问题得到简化，对解决彩色玻壳这样的技术密集的现代化大生产经营中出现的各种问题提供了较为健全、得力、方便、有效的管理手段和方法。海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套严密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。一、高科技高质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量。有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。二、以无形盘有形，专吃“休克鱼”海尔盘活企业有三招：一是投人资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高5水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“8